作者：王明春（上海智栈企业管理事务所创始人&首席管理学家）
一直以来，我们对“公司治理”(Corporate Governance)的使命的认知都是不到位的，这也制约了其在实践中的应用和作用的发挥。目前为止，公司治理被理解为是：由于经营权和所有权分离而引生出来的一种制度安排，一种主要在所有权层次上的权力安排，目的是为了制衡。将其使命定义为制衡，是一个显见的谬误——因为，从企业的需要上看，制衡不能成为目的。公司治理，只可能是某个有意义的使命的手段或构成。须对公司治理的功用进行溯源，不能停留在这类把手段视为目的的认知状态。
我认为，公司对治理的需要，源于对领导力的需求。当企业经营对领导力的需求超出原始所有者或创始人个人的领导力边界时，当企业需要扩增和补充进来新的领导力资源时，对治理的制度性安排的需求就同时产生了。所以，公司治理的真正使命，应是领导力体系建设；公司治理体系建设，应与领导力体系建设划等号。
领导力，是对发展的领航力，也是对例外事项的主要管理手段（再完善的管理制度也不构成对企业全部管理问题的解决），包括专业能力和基于这种专业能力的驱动一个组织的管理能力（纯粹的管理能力不构成领导力）。在一个更加不确定性、创新性和加速进化的商业时代，企业愈加需要这种领航力和管理能力。领导者短板，就是一个企业的短板。实践中，企业对领导力的需求必然呈一种增长的趋势。企业发展只能建立在智能体系之上，领导力是这一体系的核心和精华部分；在不确定性为基本特征的时代，例外将成为常态，对例外的管理成为企业管理的关键和主体性内容之一。个人能量是企业发展的引擎，领导力是引擎中的引擎。领导力体系，属关于企业中的人的主观作用力的组织体系。领导力是企业发展的第一驱动力，没有卓越的领导力，就不会有卓越的企业。在运行层面，组织和制度设计上的缺陷（错误或不足）可以通过领导力加以弥补，但是，反之却不成立，即领导力上的缺陷无法用组织和制度的设计加以弥补。对传统管理模式下的企业而言，则需要学会用治理代替管控，或者说，从管控模式向治理模式转变。
面对未知和未然，我们不可能有正确决策的现实依据，只能交由最具洞见力的人去主导[1]；相应的，没有领航力的领导者应该把位置让出来。当然，这也要求系统具有这样的属性和机制，使得这种情况总是可以发生。公司治理体系设计，就是要使系统具有这种属性和机制。公司治理体系建设，也是对企业永续经营和基业长青的功能的构建，是对这些经营理念在企业设计上的落实。
公司治理，涉及领导者的产生方式；涉及决策权的安排和授权体系；在从个人领导向团队领导发展的要求和趋势下，还涉及领导力体系的组织模式、工作模式和决策机制（如桥水公司的“可信度加权投票”）。同时，由于领导者的权力行使具有自主性，公司治理必然涉及对领导者的道德风险、能力风险，以及决策与领导力缺陷（如独裁）的应对与解决方案——这些才是公司治理中的制衡的成分。人，都是以自我为标准的，都是站在自己的维度上看问题；即便是圣人，也无法完成对自己的批判和审判，无法完成对自我的超越；领导力的核心构成包括洞见力和能力，而不包括权力，而且恰恰不能包括权力，权力会因破坏对认知错误的反馈而阻碍权力者的认知的发展，权力赋予权力者一种无需理性和智慧的问题解决方式，而很容易使其走向愚蛮，因此，完善的治理体系，必然是离不开监督制衡机制，离不开外在的评判与强制。
企业，是一个包含人并由人创造的系统。公司治理，是企业管理的最后一块拼图。没有领导力的企业家算不上企业家。企业的竞争，表面上是产品和业务的竞争，背后是企业家的竞争，见下图。公司治理，是在管理上对企业家问题的解决、对企业的创造者问题的解决，和对企业的“后台”竞争力问题的解决。其中，管理，在公司治理层面取得了与企业家同等的地位。这里的“企业家”是指有企业家特质，以及所有被赋予企业家职责的个人。
公司治理体系的设计有其难点，以对领导人的任用与罢免为例：由于没有既存的标准，这事只能交由人去判断，这不仅对参与者（如董事会成员）的能力和品质提出了特别的要求，而且总还是难免犯错，甚至犯一些重大的和战略性的错误（因为是在由相对不具领导力的人去评价最具领导力的人）。公司治理的设计还应因应企业特殊情况的需要，比如在变革期、转型期、成长和创业期，对领导力的需求更强，也应授予领导者更大和更多的决策权——如当年GE公司的总裁杰克·韦尔奇和IBM公司总裁路易斯·郭士纳就曾被授予这般的权力等。
如果说公司治理的使命是领导力体系建设，则它就不应仅停留在所有权层面，还应包括业务治理、项目治理和专业治理：“经营”有企业经营、业务经营和项目经营之分，更准确地说，有企业层级的经营、业务层级的经营和项目层次的经营之分。公司经营对领导力有需求，业务经营和项目经营也有这种需求，都需要有相应的领导力体系支撑；换个维度看，企业的创新、生产、运营、职能、生态和平台建设，以及变革与转型等，都需要这种领航力和管理手段。不同维度的治理体系，构成企业的完整治理体系，或说，领导力体系。
领导力，其作用对象可能是企业、业务、项目、运营或创新性活动等。不同类型的任务需要不同类型的领导力和领导风格。现代社会系统的复杂性和知识化早已今非昔比，单一的领导者体制越来越难以胜任。任何对象都是一个无限维存在，而每个人只具一个视界（vision），企业需要构建一种立体、多维的治理与领导力体系，以及承载它的组织模式（如项目管理、合弄制等）——治理与领导力体系设计，也可以理解为是企业的顶层管理系统及其组织设计。
[1]对于创造性和创新性任务的管理而言，可资依赖的只有领导力。
文章摘自《管理即企业设计》一书。作者：王明春，1969年出生，经济学硕士。20多年的管理咨询顾问生涯。上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家。企业管理的科学主义者和实践主义者。理论管理学的奠基人。对企业管理进行系统性的基础研究的第一人。著有《管理即企业设计》和《战略性生长——该如何经营企业》。
2021年3月第1版，经济管理出版社//2022年7月第1版，企业管理出版社
来源：上海智栈企业管理事务所
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