内容来源于：高登项目管理
作者：孙维振
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“十四五”规划将改变整个行业发展赛道，产业由过去“铁路警察，各管一段”的细分市场竞争，转变为全面的立体化竞争，在此背景下，施工总承包企业渐渐弱化施工身份，向工程综合服务商过渡。
掌控项目全生命周期的能力
在施工总承包模式下，以施工图、政府定额、造价信息等为比较基准，企业之间竞争的实质是企业生产效率和社会平均成本等的较量。当企业具备科学的运营机制、高效的管理能力和强大的资金实力时，就可实现超额利润，超越对手。而在工程总承包模式下，运营机制、管理效率、资金实力和风险管控能力等企业“内功”仍然在发挥作用，施工图、政府定额和造价信息等比较基准正逐步消失，这不仅要求企业具备提前“看透”项目的能力，即在无相对准确的图纸的情况下，具备精准策划、编制方案和准确估算等能力，还要企业具备掌握最新政策和工程总承包招标模式、提前进行产品规划研究和建立更广泛专业资源库的能力。此时，企业竞争的方式已转变为系统化、立体化作战。
“十三五”规划时期出台的系列文件，对工程总承包的发展趋势、行动策略、风险承担、资质互认、招投标等问题，做了明确规定，直接推动了工程总承包快速发展。施工总承包企业应认真研究与工程总承包相关的文件和政策，并在企业战略上加以调整。
与制造企业不同，建筑施工总承包企业少有产品概念，亦很少进行建筑产品研发。而在工程总承包模式下，施工总承包企业需要涉及建筑产品的设计、采购和施工，对建筑产品的最终形态具有至关重要的责任和主观能动性，政府、市场和建设方对总承包企业存有更多期待和要求。此时，施工总承包企业应进行产品规划研究，掌握建筑产品的国际流行特点、设计技术、施工技术、设备工艺技术和设计采购施工一体化技术等，形成自有虚拟产品，在竞争中做到技术领先、成本更低、产品更优和工期更短。
掌控项目全专业工作的能力
设计引领工程总承包应有两层含义：一是设计引领工程总承包，主要内容包括建筑方案设计、初步设计、施工图设计、专项设计以及设计招采施工一体化；二是工程总体策划引领工程总承包，主要内容包括项目建议书、项目可行性研究报告、规划和方案设计、施工组织设计和项目运行维护等。施工总承包项目，业主配置人力资源等对项目设计质量、限额设计等进行控制；而工程总承包项目，业主取消相关资源配置，注重设计高标准，但对设计质量、设计安全和设计成本既无责任亦无动力。施工总承包企业应深入研究设计引领工程总承包的深刻内涵，补工程前期短板、设计短板和设计施工招采一体化短板。
深刻掌握设计虽能给工程总承包项目带来机会，但其质量安全风险和成本超预算的风险不容忽视，需做好防范措施。工程前期，施工总承包企业应做好两件事：一是做好项目投资立项和项目可行性报告阶段的研究和介入。二是通过设计介入营销，与设计单位建立长久伙伴关系，通过具体项目的合作形成合作和分配机制拓展设计领域朋友圈，通过设计合作伙伴寻找潜在项目。对于施工企业主导的EPC投标项目，根据项目需求寻找最合适的设计合作单位，在设计资质、业绩以及行业影响力等方面发挥设计单位优势，实现强强联合提升项目中标率。
识别、控制项目风险的能力
履约阶段，应加强对工程总承包项目的风险控制能力。设计管理人员需要在项目初始阶段建立风险意识，识别设计周期、标准、合理性、错误、遗漏和概算等多方潜在风险，并制定风险解决或转移方案。设计风险可分为合同、进度、质量和成本四种风险。设计合同风险主要包含违约责任、成果交付、义务履行和合同付款等，因此，需在中标后签订详尽的联合体实施细则，明确各方分工、权利和义务，对设计成果交付和设计方履行义务做出详细规定，降低设计前期的付款比例、增加施工配合阶段付款占比等措施来控制风险。设计进度风险可通过协助甲方明确设计意图和设计标准、在联合体协议中明确进度要求和设计院驻场服务、项目设置专职报批报建管理人员等方式来进行控制。设计质量风险可从协助业主出具详细设计任务书、监管设计单位内部审核流程、第三方机构图纸复审及重点部位结构设计复核、把控设计优化安全底线等方面进行控制。
设计经济风险可从以下几个方面进行控制：一是分析招标图纸，找出不确定内容和设计遗漏项；二是梳理设计界面，找出深化设计、专项设计项的权责范围和成本风险；三是对比地方工程做法，根据设计品质和市场情况确定主材及构造做法；四是分析设计对施工方案影响，为合理的施工方案提供技术支持；五是通过全过程设计管理推动设计优化创效工作。
资源整合与招采前置的能力
整合优质资源建立资源库，搭建战略资源平台，对已合作优质的或业绩突出的设计单位、专业分包及专家等优选资源，组织对其设计资源、专业分包的考察及综合评价（评审），建立设计资源库、专业分包库及咨询专家库，并做好资源库的定期更新、审批及入库工作，区别工程业态及施工所属地区，锁定选用最优秀的设计资源、专家分包及咨询专家资源。启动战略合作，与行业领先、区域领先、地方垄断、标准制定者形成战略合作。协助业主进行项目建设相关程序、手续的办理及设计咨询服务，统筹协调业主、项目管理公司、监理、分包及建设主管部门形成有机的统一整体。
提前组织采购估算，围绕业主对产品的功能需求，分别组织各专业设计资源和施工资源预先提取专业、设备效益清单项，初步完成专业、设备采购估算指标。项目技术团队围绕业主的整体需求，准确提供采购招标必须的功能需求数据，如产品定位、配置标准及技术指标参数等。可按工程需求，结合相关同类工程，提供多方案设计及商务比选，并邀请相关专家参与评审，共同确定合理的采购估算指标。
培养施工阶段设计配合采购前置、无图招采、白图施工准备的能力，实现设计、采购和施工深度融合、平行搭接。项目设计团队配合采购前置，针对无图招采、专项设计需二次深化等情况，邀请具备设计施工一体化资质的专业分供商提前参与其中，因地制宜整合专业分供商的设计能力与造价经验，在进一步明确设计成本控制标准、设计进度及成果深度等要求下，设计与采购、施工深度融合，合理穿插衔接，保障施工总体进度节点。
全方位的科技创效能力
科技创效工作是有针对性地从工程设计优化、施工方案优化、施工工艺优化等方面开展革新、降耗工作，同时积极推广应用新材料、新设备、新工艺、新技术达到降本增效。推进中应注重以下几点。早期介入，实现高效设计管控能力。
通过前期的优化设计，使降本创效工作前置。通过合理限额设计，实现经济收益。多措并举，加强施工管理策划能力。通过优化施工方案和施工组织设计，节约整体建设成本，保证工程质量和效率。大胆探索，加强创新应用能力。通过新技术、新工艺，改进施工方式，解决传统弊端，减少人力和资源的投入。加大科研攻关力度，强化科技成果转化能力。做到定期监督与指导，并建立制定相应的激励政策和人才培养机制。要注重科技人才技术能力和管理能力的双提升，为项目安全生产、完美履约和提质增效保驾护航。
科技创效需建立完善的管理体系和管理机制。科技管理更侧重技术管理，标准化管理的建设能节约管理成本，提高管理效率。落实公司层级和项目层级的设计团队的工作职责，并适当利用外部软性资源帮助项目挖掘创效点，并推动落实。
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