（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
组织设计为企业发展所需的企业改革提供方案，科学且务实的组织设计对企业发展影响重大。上世纪30年代，斯隆在通用公司采用事业部制的组织模式变革企业，是组织设计成功促进企业发展的典范；同样，不佳的组织设计也为企业带来灾难性的损失，例子很多如实达和康佳两公司，2000年前后因采用了不正确的组织设计方案，导致几个亿的损失，其中康佳的损失更是高达6.998亿！
资源和主体，按一定的任务结构、权责关系、活动程序等关系规则组成的特定系统，即为组织。同一个企业，因资源种类、数量的变化，或因主体（职能部门、业务单位等）重组、增减的变化，或因任一关系规则的变化，都会导致实际的“组织”发生变化。组织的每一种变化，都会影响资源的静态配置效率和动态使用效率。组织设计，就是在既定的资源状态下，通过主体的变化或者各类关系规则的变化，形成新的“组织”系统，以优化资源配置，提高资源在特定方向上的使用效率，从而解决企业发展的实际问题。
这样理解组织，再结合一点数学中的排列组合知识，就不难想象，同一个企业的组织种类何止千种、万种！如何进行组织设计才能保证得出其中较为有效的组织种类？完全归纳、再分别比选？不行。皓首穷经，也恐难完成；或者像现在常见的做法——模式套用？也不行。这样即便有效，也只是解决了组织设计中的框架结构问题，更深层次的、更细致的组织设计问题还是没有解决。
当今组织理论，为组织设计提供的更多是一般性的思想、原则和参照性的模式，对解决具体企业的组织设计问题远不够充分。实践中，复斯专家结合咨询过程在组织设计的应用层面发展了一套切实有效的方法——并称其为“强任务导向的组织设计”。
“强任务导向的组织设计”是关于组织设计的一整套科学、先进的设计方法，包含从组织架构到组织结构，再到岗位体系的完整设计。具体看， 有五个设计步骤和九个设计环节（如下图）。
其设计过程是：基于企业发展的实际任务，先确定要解决的问题，以及问题解决的原则和思路；然后，由问题确定组织的设计参数，由解决原则和思路确定组织设计的评价参数；在此基础上，先整体组织模式，再依次业务体系、职能体系、部门内结构和岗位、到特殊人力资源配置，依据各层次对应的特殊设计参数，发展出有限范围的完全可选类型，并结合同一套评价参数进行评价、优选，直到最终设计出具体的、能够落地生根的组织结构、程序和制度来（相关研究详见《强任务导向组织设计的方法与实例》一文）。
第一步，即充分认识和理解设计对象。待变革企业本身，是组织设计的对象，对其的深入理解是组织设计的起点。这是所有的设计者都知道的，但并非所有设计者都做到了。设计者对组织对象的认识和理解能力，客观上决定了认识和理解的深度；此外，设计者是否有过这方面的深刻体会，也会在主观上影响设计者对此的重视程度。
对设计对象认识和理解的深度越深，组织设计的针对性和有效性就会越强。设计者对此应给予充足的时间和广泛的调研。一般而言，需要设计者必须加以全面、深入认识的，有八个相关方面的内容（如上图所示）。
对这八方面，不仅要知道是什么，还要知道为什么，并能将它们相互联系起来，在脑海中形成完整的、可供反复进行假象实验的企业实体画面和管理逻辑画面。如在进行资料研读时，就可按照三个逻辑过程加以展开和深化（如下图）。
在资料研读和人员深入访谈后，经过对各类问题进行结构化梳理和分析，逐渐形成解决思路（如下图），从而形成针对特定企业的、历史的组织与管理认识模型，并确定组织设计的设计参数。
（未完，待续。）****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****
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