今天一起学习日本经营之圣稻盛和夫的“盛作”-阿米巴经营。如果不知道什么是阿米巴经营以及阿米巴经营的本质等问题，可以点此回顾前文→「建议收藏」稻盛和夫的阿米巴经营模式解析.pdf
PART 1：
每一个员工都是主角
PART 2：
经营不能没有哲学
PART 3：
阿米巴的组织构建
PART 4：
现场核算的主角——单位时间核算制
PART 5：
打造激情四射的集体
日本经营之圣稻盛和夫创造的“人人参与”的经营法则稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。
1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）
1984年创办第二电电公司（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司）
这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。
稻盛和夫
在日本经济的发展过程当中曾经出现过“经营四圣”，他们分别是松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫、本田公司的本田宗一郎以及京瓷集团的稻盛和夫。四个人当中唯一健在的就是稻盛和夫了。
稻盛和夫：“对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分为止。”
稻盛和夫曾经解释说：“这里所说的利他是为了集团，为了让大家都能幸福的目的。这样一个目的，才具有普遍性，才能得到大家的共鸣。而任何利己的目的，最多只能引起一小部分人的共感，但上面加上利他，就有了普遍性，能引起大家的共鸣。正是在这个意义上，要想搞好经营，就必须是利他经营。”
企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。
稻盛和夫坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。
稻盛和夫建议： 领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。
稻盛和夫指出： 热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。（一门深入 长时熏习）
如何实现阿米巴经营？培养具有经营者意识的人才
希望有共同的经营伙伴：把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。
培养具有经营者意识的人才：把组织划分成若干个小单位，采取独立核算，该单位领导就可以准确地掌握本单位的情况。
另外，负责小单位的领导，由于组织规模小、人数少，能够准确掌握信息。不仅如此，且委托经营权，所以单位领导会产生“自己也是经营者一员”的意识，于是便萌发经营者责任感，从被动变为主动立场，立场转变即是拥有经营意识的开始。
经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。
每个阿米巴领导人都应具备并熟练运用经营哲学——经营哲学
阿米巴之间的定价需要做出公正、公平的判断：
定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格；
判断阿米巴之间价格必须充分考虑部门发生经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同产品市场价格的比较等因素；
应由熟悉各阿米巴工作的经营高层，以社会常识为依据准确评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价，最终做出公平定价。
也就是阿米巴之间定价的人必须时刻公平、公正，而且又能够说服人的见识。
通过引进阿米巴经营模式提高了员工的经营参与意识，把核算管理落实到了每一个阿米巴单位，不断地提升工作的附加值，永远无止境地改善这核算状况。
即使没有最尖端的技术，即使是平凡的工作，同样也能够实现高收益的经营。即使是质朴、平凡的事业，同样也能够璀璨明亮。这才是阿米巴经营的根本所在。
阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式-组织构建
公司内部规章希望参照如下标准：
（1）符合公司的基本思想和价值观（经营哲学以及经营高层的方针反映）；
（2）从经营的角度出发（关注实际业绩）；
（3）反映经营的实际状况（复杂的现象简单化）；
（4）具有一贯性（不能只考虑特定情况下，要考虑前后一致，考证其是够保持了一惯性）；
（5）对于整个公司都做到公平（公平、公正地适用于全公司）。
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