当前整合八大动作
文章节选自林俞丞老师在某企业的管理咨询项目中
以下企业名已用“xx企业”代替
1. 深度整合两链
我们需要整合两条链：前端价值链，后端供应链；
目前xx公司存在着最严重的供应问题，这个问题已经伤害到xx公司的根本，必须要尽快予以解决！
供应问题，短期看是供应商的问题，是采购的问题，是计划问题；中期看是研发与销售的协同问题，太频繁的变化，太少的协同，太差的通用性，太多的物资种类，导致我们在供应商面前的很弱势；长期看是战略思想问题，我们总是被动跟着客户指挥棒，被客户牵着鼻子走。
未来不是客户要什么我们就要做什么，而是我们做什么客户就喜欢要什么，因为我们能够做到比客户更懂客户，我们要设计出最符合市场需求，最能帮助客户赚钱的产品。
2. 理顺交付流程
目前的核心流程——订单交付流程存在太多瓶颈、太多断点。
需要跳出交付看交付，跳出流程看流程，从客户视角和整体视角重新梳理订单交付主流程，分析交付延迟问题，找出交付瓶颈环节，聚焦关键管理重点，设计瓶颈改善策略，确定行动改进计划，落实流程改善责任，完善计划追踪措施，直至落地奖惩方案！
3. 落实流程降本
成本发生在各项流程，降本也要深入解剖各项流程，我们不仅要在流程各环节挖掘成本潜力，落实成本责任，更要以整个业务流程为分析对象，通过消除瓶颈、提高效率、删减冗余、设置断点等方式全面提升流程运行效率，最大化降低企业运营成本！
下一步的工作重点是抓好流程降本八项措施：降低研发费用，减少设备故障，清理库存物资，消除采购瓶颈，压缩人员编制，消灭质量成本，改善组织结构，优化人员配置。
4. 聚焦销售深耕
深度精耕市场是未来的唯一选择，公司销售体系的变革主题：市场深度细分，客户分类管理，狠抓销售赋能，创新激励指针；
（1）我们要对每个客户的创利潜力、合作空间、整体价值做精准分析，不同类型的客户采用不同的服务策略，大客户、小客户，新客户、老客户，高价值客户、低价值客户，高潜力客户、低潜力客户，要进行分类管理、分别施策；
（2）逐步与客户建立结构性联系， 由客户依赖到客户互赖；（3）制定新客户开发目标，补充新鲜血液，不断扩大储备客户群；（4）制定销售系统创新激励方案，把员工导向客户开发与深度服务，盘活存量、做大增量；
（5）系统化设计市场精耕的流程、模板和策略，并结合常态化、落地性的培训，为公司业务人员赋能，有效提升其平均产能！
5. 改革薪酬机制
xx公司最核心的问题是缺乏清晰的付薪原则，到底为什么付薪没搞清楚，导致公司的薪酬支出远超同行却完全没有达到应有的激励效果。
要想调动广大员工的积极性，广泛发动群众，就必须对我们的薪酬机制做出调整！
薪酬改革的原则是：为价值付薪，按结果取酬，挣多少不看你是谁，只看你做出了什么结果，贡献了什么价值！
薪酬改革的目标：让每一个奋斗者都能过上体面的生活！薪酬改革的基本思想——五个倾斜：向价值倾斜，向贡献倾斜、向一线倾斜、向创新倾斜、向艰苦岗位倾斜！
6. 优化业务流程
xx公司设置流程的主导思想是有瑕疵的，想用流程管住所有的例外，结果却被流程捆住了手脚，现在的流程已经沦为推诿扯皮的工具，而不是提高效率的帮手。
接下来一定要大刀阔斧地对流程进行变革，删减一部分，优化一部分，整合一部分，重构一部分，让流程更简洁、更高效。
xx公司要的是短流程、快流程，而不是长流程、慢流程。不要试图用流程去控制所有事，而是用流程去支持业务。有时候减少控制点，删减控制环节，反而能取得更大的控制效果；
7. 重整组织架构
xx公司的组织问题在于分工过细、职能过全、部门太多，岗位太专、柔性太差，这种组织配置模式，一不利于应对市场变化与内部协同；二不利于人员的顺畅流动和充分利用；必须进行调整。
计划引入矩阵式管理模式，打破部门墙，加强部门间、业务间的人员流动，一岗多职、一专多能，充分利用好公司宝贵的人力资源；
8. 狠抓成本前控
成本是生产出来的，更是设计出来的，一般来说，产品立项设计（含研发、工艺）决定了产品成本的80%，xx公司要在销售端、研发端、工程端三端发力，狠抓成本前控。
具体而言就是销售端一次性沟通清晰客户需求，降低沟通的反复和设计返工；研发端要采用价值工程思想降本增效，通过变结构、提通用，甩库存、做整合等措施降低整体成本；工程端则要做好工艺降本和设备保障，找到最高效率、最低成本的加工工艺，让成本彻底降下来。
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