当前整合八大动作
文章节选自林俞丞老师在某企业的管理咨询项目中
以下企业名已用“xx企业”代替
1. 深度整合两链
我们需要整合两条链:前端价值链,后端供应链;
目前xx公司存在着最严重的供应问题,这个问题已经伤害到xx公司的根本,必须要尽快予以解决!
供应问题,短期看是供应商的问题,是采购的问题,是计划问题;中期看是研发与销售的协同问题,太频繁的变化,太少的协同,太差的通用性,太多的物资种类,导致我们在供应商面前的很弱势;长期看是战略思想问题,我们总是被动跟着客户指挥棒,被客户牵着鼻子走。
未来不是客户要什么我们就要做什么,而是我们做什么客户就喜欢要什么,因为我们能够做到比客户更懂客户,我们要设计出最符合市场需求,最能帮助客户赚钱的产品。
2. 理顺交付流程
目前的核心流程——订单交付流程存在太多瓶颈、太多断点。
需要跳出交付看交付,跳出流程看流程,从客户视角和整体视角重新梳理订单交付主流程,分析交付延迟问题,找出交付瓶颈环节,聚焦关键管理重点,设计瓶颈改善策略,确定行动改进计划,落实流程改善责任,完善计划追踪措施,直至落地奖惩方案!
3. 落实流程降本
成本发生在各项流程,降本也要深入解剖各项流程,我们不仅要在流程各环节挖掘成本潜力,落实成本责任,更要以整个业务流程为分析对象,通过消除瓶颈、提高效率、删减冗余、设置断点等方式全面提升流程运行效率,最大化降低企业运营成本!
下一步的工作重点是抓好流程降本八项措施:降低研发费用,减少设备故障,清理库存物资,消除采购瓶颈,压缩人员编制,消灭质量成本,改善组织结构,优化人员配置。
4. 聚焦销售深耕
深度精耕市场是未来的唯一选择,公司销售体系的变革主题:市场深度细分,客户分类管理,狠抓销售赋能,创新激励指针;
(1)我们要对每个客户的创利潜力、合作空间、整体价值做精准分析,不同类型的客户采用不同的服务策略,大客户、小客户,新客户、老客户,高价值客户、低价值客户,高潜力客户、低潜力客户,要进行分类管理、分别施策;
(2)逐步与客户建立结构性联系, 由客户依赖到客户互赖;(3)制定新客户开发目标,补充新鲜血液,不断扩大储备客户群;(4)制定销售系统创新激励方案,把员工导向客户开发与深度服务,盘活存量、做大增量;
(5)系统化设计市场精耕的流程、模板和策略,并结合常态化、落地性的培训,为公司业务人员赋能,有效提升其平均产能!
5. 改革薪酬机制
xx公司最核心的问题是缺乏清晰的付薪原则,到底为什么付薪没搞清楚,导致公司的薪酬支出远超同行却完全没有达到应有的激励效果。
要想调动广大员工的积极性,广泛发动群众,就必须对我们的薪酬机制做出调整!
薪酬改革的原则是:为价值付薪,按结果取酬,挣多少不看你是谁,只看你做出了什么结果,贡献了什么价值!
薪酬改革的目标:让每一个奋斗者都能过上体面的生活!薪酬改革的基本思想——五个倾斜:向价值倾斜,向贡献倾斜、向一线倾斜、向创新倾斜、向艰苦岗位倾斜!
6. 优化业务流程
xx公司设置流程的主导思想是有瑕疵的,想用流程管住所有的例外,结果却被流程捆住了手脚,现在的流程已经沦为推诿扯皮的工具,而不是提高效率的帮手。
接下来一定要大刀阔斧地对流程进行变革,删减一部分,优化一部分,整合一部分,重构一部分,让流程更简洁、更高效。
xx公司要的是短流程、快流程,而不是长流程、慢流程。不要试图用流程去控制所有事,而是用流程去支持业务。有时候减少控制点,删减控制环节,反而能取得更大的控制效果;
7. 重整组织架构
xx公司的组织问题在于分工过细、职能过全、部门太多,岗位太专、柔性太差,这种组织配置模式,一不利于应对市场变化与内部协同;二不利于人员的顺畅流动和充分利用;必须进行调整。
计划引入矩阵式管理模式,打破部门墙,加强部门间、业务间的人员流动,一岗多职、一专多能,充分利用好公司宝贵的人力资源;
8. 狠抓成本前控
成本是生产出来的,更是设计出来的,一般来说,产品立项设计(含研发、工艺)决定了产品成本的80%,xx公司要在销售端、研发端、工程端三端发力,狠抓成本前控。
具体而言就是销售端一次性沟通清晰客户需求,降低沟通的反复和设计返工;研发端要采用价值工程思想降本增效,通过变结构、提通用,甩库存、做整合等措施降低整体成本;工程端则要做好工艺降本和设备保障,找到最高效率、最低成本的加工工艺,让成本彻底降下来。
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