这是发生我自己身边的故事，有一次我和朋友到重庆玩，住在洪崖洞附近，晚上准备吃珮姐老火锅的，但去取号前面排队排了五十桌。往前走，看到前面有家店，店还是蛮大的，就去了，进去也没得几桌人在吃！
点完菜，服务员说：锅底38块钱，自助调料8块一位，自己去打！
我就说了一句调料这么贵啊，锅底好多地方都还没收钱的嘛？结果服务员来了一句，我们这里就是这样的，嫌贵可以走嘛，反正还没下单的。
通过这个小细节，我也终于明白前后两家店的食客为什么有这么大差距了！
产生这种问题，肯定有这两个原因：
1、老板自己肯定不在门店工作，交给店长或员工自己干活。
2、店长、厨师、服务员拿的应该是固定工资，多干少干、干好干坏一个样。
员工是这种工作结果和状态，不能怪他们，要怪只能怪老板。因为老板没有建立共赢的激励机制，员工拿的是死工资，怎么干都是一样的收入，他们必然会失去努力工作的热情。老板如果不在现场，就要想办法将员工复制成自己，最好的方法就是建立复制人才的激励 机制！
张勇：海底捞员工为什么这么有干劲？
2017年海底捞服务顾客超过1亿人次，营收106.37亿人民币，利润11.94亿人民币。截至提交招股书前，拥有及营运餐厅320家，中国内地有296家，还有24家位于台湾、香港及海外的新加坡、韩国、日本、美国。
海底捞的周到服务是因为他的员工有干劲，员工有干劲是因为福利好，干的好就奖金多，福利好奖金多是因为他的薪酬体系设计得好。另外，海底捞的晋升制度和放权制度也设计的很好。
2017年海底捞员工成本为31.197亿，占到其营收近三成。按照50299名员工计算，每位员工的年度薪酬成本约6万。海底捞称，“82.9%参与调查的员工对薪酬感到满意”。
张勇曾经说过：“其实每个人来公司是想打工挣钱的，当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候，可能就会迸发出格外的激情，要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有办法。”
餐厅老板应该这样设计薪酬，才能激励员工。
1、假如服务员过去拿的固定工资是4000元，我会拿出其中的2000元，测算一下店面的几个数据：一是每月点餐的营业额，二是酒水（特殊产品）的营业额，三是服务员下的预约订单或归属客户的营业额。从过去的数据中找到平衡点，然后与服务员的个人收入进行弹性设计，如果他们能服务比过去更多的顾客，就会相应得到更高的收入。
2、假如厨师过去拿的固定工资是8000元，我也会拿出其中的4000-5000元，测算一下店面的如下数据：一是每月营业额或出品量，二是厨房的毛利或成本率，三是客户投诉或退菜。同样与他们的收入挂钩，他们只要能创造更多的出品、收入，适当降低损耗、减少浪费、提升品质，就会拿到比过去更高的薪酬。
3、收如店长过去拿的固定工资是10000元，我会拿出其中的6000-8000元，测算一下店的这些数据：营业额、毛利额或毛利润、人创营业额、变动费用率、客户投诉或退菜、员工流失与培训等。同样，如果店长带领团队能做出更好的结果与效果，他会相应拿到更高的收入。
特别说明：一个餐厅要管好，必须关注以下6点
1、人效：餐厅属于劳动密集型的行业，很需要员工来创造价值和产出，但是如果不评估每一个员工的产出，员工就有可能成为企业的负债，而非资产；
2、餐效：做哪一种类型的餐厅，会有不同的盈利方式、经营模式也将有所区别，这是需要企业是分析和定位的；
3、坪效：做餐厅就需要有场地，到底开在哪个位置、用多大的场地，这和产品的定位及定价有关，如果盲目选址，结果就是拖着重重的成本前进，亏本的风险非常大；
4、品效：餐厅需要不断地研发各种菜品，引进各种产品来保障客户需求和企业利润增长；
5、客效：顾客是一家餐厅存亡的唯一决定人，企业要盈利又不能损失顾客的利益，就得关注顾客的满意度，收集每一个顾客的反馈和意见，以保证持续有效；
6、财效：股东投入资金经营餐厅，肯定要有回报率，所以在经营管理中，还要为股东利益着想，保障股东的投资回报率。
马云曾经说过，世界没有绝对的好人和坏人，只有好的机制，让员工变得更好，不好的机制会让员工变坏。
一个好的激励机制，是以员工的需要为方向的。考核是追求公司要的，激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么，员工需要什么就激励什么。
全优绩效语录：企业的懒人怎么养出来的呢？
一、薪酬是固定的，做多做少做好做坏，都拿这么多钱
二、目标是想出来的，所谓目标只是想法，做多少算多少，没激励缺管理，
三、文化是贴在墙上和喊在口号上的，没有沉淀，没有转化为行动并形成习惯。
四、以工作时间来衡量敬业精神的，重考勤轻考核，或者是重考核轻激励。
马上私信关键字“绩效”，发送100分钟内部薪酬绩效管理视频,
