导读

这是发生我自己身边的故事,有一次我和朋友到重庆玩,住在洪崖洞附近,晚上准备吃珮姐老火锅的,但去取号前面排队排了五十桌。往前走,看到前面有家店,店还是蛮大的,就去了,进去也没得几桌人在吃!

点完菜,服务员说:锅底38块钱,自助调料8块一位,自己去打!

我就说了一句调料这么贵啊,锅底好多地方都还没收钱的嘛?结果服务员来了一句,我们这里就是这样的,嫌贵可以走嘛,反正还没下单的。

海底捞工资管理模式(海底捞员工为什么服务周到)(1)

通过这个小细节,我也终于明白前后两家店的食客为什么有这么大差距了!

产生这种问题,肯定有这两个原因:

1、老板自己肯定不在门店工作,交给店长或员工自己干活。

2、店长、厨师、服务员拿的应该是固定工资,多干少干、干好干坏一个样。

海底捞工资管理模式(海底捞员工为什么服务周到)(2)

员工是这种工作结果和状态,不能怪他们,要怪只能怪老板。因为老板没有建立共赢的激励机制,员工拿的是死工资,怎么干都是一样的收入,他们必然会失去努力工作的热情。老板如果不在现场,就要想办法将员工复制成自己,最好的方法就是建立复制人才的激励 机制!

张勇:海底捞员工为什么这么有干劲?

2017年海底捞服务顾客超过1亿人次,营收106.37亿人民币,利润11.94亿人民币。截至提交招股书前,拥有及营运餐厅320家,中国内地有296家,还有24家位于台湾、香港及海外的新加坡、韩国、日本、美国。

海底捞工资管理模式(海底捞员工为什么服务周到)(3)

海底捞的周到服务是因为他的员工有干劲,员工有干劲是因为福利好,干的好就奖金多,福利好奖金多是因为他的薪酬体系设计得好。另外,海底捞的晋升制度和放权制度也设计的很好。

2017年海底捞员工成本为31.197亿,占到其营收近三成。按照50299名员工计算,每位员工的年度薪酬成本约6万。海底捞称,“82.9%参与调查的员工对薪酬感到满意”。

海底捞工资管理模式(海底捞员工为什么服务周到)(4)

张勇曾经说过:“其实每个人来公司是想打工挣钱的,当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候,可能就会迸发出格外的激情,要想留住员工,归根结底还是机制问题,一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提,除此之外,没有办法。”

餐厅老板应该这样设计薪酬,才能激励员工。

1、假如服务员过去拿的固定工资是4000元,我会拿出其中的2000元,测算一下店面的几个数据:一是每月点餐的营业额,二是酒水(特殊产品)的营业额,三是服务员下的预约订单或归属客户的营业额。从过去的数据中找到平衡点,然后与服务员的个人收入进行弹性设计,如果他们能服务比过去更多的顾客,就会相应得到更高的收入。

海底捞工资管理模式(海底捞员工为什么服务周到)(5)

2、假如厨师过去拿的固定工资是8000元,我也会拿出其中的4000-5000元,测算一下店面的如下数据:一是每月营业额或出品量,二是厨房的毛利或成本率,三是客户投诉或退菜。同样与他们的收入挂钩,他们只要能创造更多的出品、收入,适当降低损耗、减少浪费、提升品质,就会拿到比过去更高的薪酬。

3、收如店长过去拿的固定工资是10000元,我会拿出其中的6000-8000元,测算一下店的这些数据:营业额、毛利额或毛利润、人创营业额、变动费用率、客户投诉或退菜、员工流失与培训等。同样,如果店长带领团队能做出更好的结果与效果,他会相应拿到更高的收入。

特别说明:一个餐厅要管好,必须关注以下6点

1、人效:餐厅属于劳动密集型的行业,很需要员工来创造价值和产出,但是如果不评估每一个员工的产出,员工就有可能成为企业的负债,而非资产;

2、餐效:做哪一种类型的餐厅,会有不同的盈利方式、经营模式也将有所区别,这是需要企业是分析和定位的;

3、坪效:做餐厅就需要有场地,到底开在哪个位置、用多大的场地,这和产品的定位及定价有关,如果盲目选址,结果就是拖着重重的成本前进,亏本的风险非常大;

4、品效:餐厅需要不断地研发各种菜品,引进各种产品来保障客户需求和企业利润增长;

5、客效:顾客是一家餐厅存亡的唯一决定人,企业要盈利又不能损失顾客的利益,就得关注顾客的满意度,收集每一个顾客的反馈和意见,以保证持续有效;

6、财效:股东投入资金经营餐厅,肯定要有回报率,所以在经营管理中,还要为股东利益着想,保障股东的投资回报率。

海底捞工资管理模式(海底捞员工为什么服务周到)(6)

结语

马云曾经说过,世界没有绝对的好人和坏人,只有好的机制,让员工变得更好,不好的机制会让员工变坏

一个好的激励机制,是以员工的需要为方向的。考核是追求公司要的,激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么,员工需要什么就激励什么。

全优绩效语录:

企业的懒人怎么养出来的呢?

一、薪酬是固定的,做多做少做好做坏,都拿这么多钱

二、目标是想出来的,所谓目标只是想法,做多少算多少,没激励缺管理,

三、文化是贴在墙上和喊在口号上的,没有沉淀,没有转化为行动并形成习惯。

四、以工作时间来衡量敬业精神的,重考勤轻考核,或者是重考核轻激励。

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