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今天分享的书籍是《商业至简》
本书作者唐纳德·米勒（Donald Miller）,“故事品牌”CEO，为数千家企业领导者提供帮助，包括潘婷、福来鸡、伊美、英特尔、Prime Lending、Xaxby’s等，让他们更加清晰地阐述品牌信息。著有《你的顾客需要一个好故事》《爵士蓝》《一千年里的一百万英里》《可怕的亲近》等。被公认为一位风趣幽默、见多识广的演说家，读者及听众通过他的帮助，不仅找到自己的故事，还创造性地开发出自己团队的故事。
这本书是告诉我们如何成为价值驱动型专业人才的指导指南，因为每个人对于企业来说都是要有价值的，而你真正的价值是什么？你是否拥有为组织提供最大贡献的性格和技能吗？这是我们需要思考的问题。
很多人可能会认为，提升自身核心竞争力，一定是去花一大笔钱去读MBA，但是本书告诉你没有必要，本书通过60个单元，详细介绍了商业工作的基本原理和实践技巧，帮助读者成长为价值驱动型专业人才。
这本书的结构很简单，分为两个部分，首先是，价值驱动型专业人才需要具备的10种性格特质；其次是，价值驱动型专业人才需要具备的10种技能。我们就按书中的逻辑结构来了解一下本书。
什么是价值驱动型专业人才？价值驱动型专业人才能够在更短的时间内完成更多的工作，创造更轻松、更明晰的工作环境，为自己和团队赚取更多收益。
如果你是一名老板，你喜欢什么样的员工？那肯定是能够给公司带来价值，带来收益的，而且拥有良好性格的人。因为任何核心竞争力都抵不过糟糕的性格，即便我们拥有财富，为公司赚到钱，如果缺乏良好的性格，也很可能会失去一切。因为领导不信任你，客户不信任你，认为你这个人不行。
那么对方就要怀疑你的能力水平，考虑要不要给你机会，这可能还会对你的升职加薪带来阻力。那么好的性格是什么样的呢？价值驱动型专业人才到底需要什么样的性格特质呢？我们一个一个说。
1、把自己看成公开市场上的经济产品
他们非常重视让人们从对他们的投资中获得丰厚的回报。当你能够给带来良好的收益，那么你个人也能实现更高的经济价值。也就是说，如果你把自己看成是经济产品，那么别人在你身上花的钱就是投资，你需要为别人的投资负责。
当你能够给别人带来价值以后，你会获得更高的报酬，承担更大的责任，拥有更多的晋升机会，并成为追求价值的客户追逐的目标。记住，如何才能让自己获得巨大的成功呢？那就是，让别人获得更大的成功。
2、把自己看成英雄，而不是受害者
受害者是什么意思？指的是，他们谈到自己时，是不是经常显得对生活和未来失去控制？他们是不是相信命运给了他们一手坏牌？他们是不是相信其他人应该为他们的失败负责？他们是不是相信市场、天气或是星星都跟他们作对，不让他们获得成功？
比如，有的人会不停的抱怨，老板对自己不公平，对自己怎么怎么样等等。如果他用这种视角看待问题，那么他们不会成功。因为，他们会觉得这不是自己的原因，都是别人害我变成这样的。这也意味着，他们不会去努力改变困难，导致停滞不前。
即便他们真的是受害者，他们确实受到压迫。但是，受害者和英雄之间的区别在于：受害者一蹶不振；而英雄挺身而出，勇敢地面对所有的挑战和压迫者。
英雄面对困难可以努力去解决，不管遇到多大的困难，都不会放弃。这才是价值驱动型专业人才要具备的特质。
3、不小题大做
在职场中，有很多员工遇到一些小事，就会咋咋唬唬，感觉天塌了一样，大呼小叫，作者把这种行为，叫做“戏剧化人格”。作者认为，真正做大事的人，越擅长保持冷静，并帮助周围的人保持冷静，同时他们也会受到尊敬，也更可能获得晋升。
那么如何才能避免小题大做呢？在面临戏剧性情境时，一个关键问题是问自己：一个头脑冷静、处变不惊的人会如何处理这种情况？你会惊讶地发现，当你把自己从情绪化的情境中抽离，就好像你是写剧本的作家而不是剧中的人物时，正确的反应会变得多么清楚明了。
4、把反馈当礼物
很多人很反感反馈，因为他们无法虚心接受意见，他会觉得你这么说我是对我的不认同，侮辱。但是真正能够把反馈当礼物的人，会通过别人对自己的反馈，改正自己的不足。
他会想，我怎么做可以做的更好；我是不是这么做，可以让客户更加认可我。许多创新都是来自客户的抱怨，客户的抱怨就是一种反馈，如果你排斥它，你就不会改变，但如果你从反馈中找到了可以改变的部分，你就建立了把反馈当礼物的心态。
5、知道如何正确应对冲突
不管是在生活中，还是工作中，冲突是不可避免的。因为所有的人类进步都是通过冲突实现的。如果不投入并化解冲突，你就不可能攀登一座山峰、建造一座桥梁、创建一个社区，或者经营一家企业。想要化解冲突，有4种策略可以帮助我们。
第一，期待冲突。因为冲突是进步的副产品；
第二，控制情绪。遇到冲突时，要冷静下来，不要让情绪失控，因为当情绪失控时，我们就会失去理智，让事态发展不可收拾；
第三，肯定与你对抗的人。要尊重给你建议和反馈的人，即便这个人让你感到威胁，因为他可能会让你更进一步；
第四，要明白你可能是错误。冲突的重点在于进步，而不是证明你是对的。无论你在跟谁沟通，都要抱着合作的态度，告诉他你是为了让他和他的职业生涯从中受益，让目标朝着积极的方向发展，价值驱动型专业人才喜欢健康的冲突。在这里建议大家阅读《关键冲突》这本书。
6、渴望被尊重和信任，而非喜欢
如果一个管理者总希望员工喜欢自己，他会做出很多取悦员工、讨好员工的行为，但实际上管理者不需要员工喜欢，管理者需要的是尊敬和信任。
那我们怎样才能获得大家的尊敬和信任呢？明确期望，分配责任，然后激励良好的表现。当你设定了明确的期望，为这些期望分配了责任，并为良好表现提供了奖励时，你的团队将茁壮成长。少花点时间让别人喜欢你，多花点时间给团队明确的期望，你就会赢得他们的尊重。
7、坚定的行动派
每个成功人士都有一个共同点：他们都是坚定的行动派。这里所说的行动派，是指他们不会让想法随着时间的流逝而消失。他们会采取行动来把它们变成现实。它不是口头说怎么样，如何如何，而是你能够立即行动，很快做出一些事情才行。
8、不要自欺欺人
为何他们会自欺欺人，主要有三个原因：第一个是因为取悦他人而自欺欺人，第二个是因为怕丢脸而自欺欺人，第三个是因为恐惧而自欺欺人。所以，一个人能勇敢面对现实，是需要非常强大的心理的。我们心中的私意一旦泛滥，就很容易自欺欺人。
9、永远保持乐观
乐观不代表看不到问题，不代表看不到困难，而是即便有困难，我也要保持乐观。那为什么在现实生活当中，很多人喜欢发表悲观的论调？因为悲观的论调正确，你永远说悲观的论调，你就永远能感受到自身的正确，所以有一句话叫作“悲观者永远正确，乐观者永远胜利”。到最后能够做出成就的是乐观的人，而不是悲观的人。
10、拥有成长型心态
斯坦福大学教授卡罗尔·德韦克在《终身成长》一书中写道，在很大程度上，两种心态决定了个人和团队的成败。
第一，拥有固定型心态的人相信，他们的性格特质和能力在很大程度上是无法改变的，他们就是他们自己，不可能进化成更好的版本。拥有固定型心态的人会将他们的智力和能力记录在案，但是不相信自己可以进步。
那些拥有固定型心态的人相信他们的智力水平生来就是固定的，他们害怕在别人面前显得笨拙。他们不相信他们可以学习新东西，所以在受到批评或遭遇失败时就会启动防御机制。为什么他们充满防御性？因为他们不相信他们可以通过学习做得更好。
第二，成长型心态。德韦克发现，拥有成长型心态的人相信他们的大脑具有可塑性，能够变得更聪明。他们愿意拥抱挑战，不认为失败是对他们个人的谴责。也就是说，拥有成长型心态的人，知道我们永远不会到达山顶，但是我们可以继续攀登，我们爬得越高，风景就越好。
02、价值驱动型专业人才的10种技能一旦拥有了价值驱动型专业人才的性格特质，你就会成为领导者。但是然后呢，我们如何做领导？这就需要我们拥有价值驱动型专业人才的10种技能了。
1、领导力
什么叫领导力？你要先学会创建使命宣言。为了宣传未来要做的事，你需要一个简短、有趣并且鼓舞人心的使命宣言，这样才能让更多的人愿意跟你一起奋斗。这就是领导力的第一步。这个使命宣言的模板是：“我们将在……时候，做到……，因为……。”我们把这个模板记下来，回去套用在自己的工作上。
比如，你是一家软件公司，那么这个宣言就可以是：到2029年，我们的软件将在美国一半的电脑上运行，因为没有人应该忍受一个令他们困惑的软件界。
创建了使命宣言之后，就要学会定义关键特征。什么叫“关键特征”呢？意思是这个组织的人具备哪些特征，这个组织的人能够做些什么事情。
比如，有一家花店，花店的使命宣言是：“我们通过提供休斯敦地区最好的鲜花给人们带来欢乐，因为当人们收到他们所爱的人送来的鲜花时，他们会感觉焕然一新。”这是前面说的使命宣言。
那么它的关键特征是什么？有三个。
1.积极：我们相信每个人的日子都可以被鲜花点亮。
2.创意：我们提供休斯敦最美丽的鲜花。
3.专注：我们致力于自己的工作，因为其他人的欢乐取决于我们的工作。
然后，决定关键行动，关键行动不要超过三项，也就是你对员工的具体要求不要超过三项。比如鲜花店，积极、创意和专注是他们的特征，那么他们的关键行动是什么？
1.微笑：我们抱持乐观、积极的态度，因为鲜花给人带来欢乐。
2.学习：我们不断学习关于鲜花的知识，努力做出更好的插花作品。
3.清洁：我们每天三次清扫店铺地板。
接着，讲好一个故事。比如，“在花店，我们相信许多人在生活中没有得到别人的认可。不被认可让人难过，让人失去希望；收到鲜花时，人们会感觉焕然一新，因为有人记得他们。只要一束花，就能让人想起有人关心他们，给他们带来几天的好心情；我们提供休斯敦地区最好的鲜花，因为这是一种简单有效的方式，让人们对他们所爱的人表示认可，每个人值得都值得拥有。”
最后，定义你的主题和“为什么”。没有人想要为一个不重要的使命做出贡献。那么，我们如何让人们相信我们的使命是重要的？答案是：通过定义一个主题。比如，鲜花店的主题是“收到鲜花，得到认可时，人们会感觉焕然一新”。
2、生产率
提高生产率其实就是做好时间管理。作者提到，每天早晨，我都要问自己一个简单的问题。这个问题可以确保我不会让这一天从我手中溜走，我的目标也会取得进展。
这个问题是：如果这一天能够重来，我会做出什么改变？也就是说，我们需要想想，如果这一天可以重过，我会怎么做。可能我们会删掉很多无用的信息，做高效的事情，重新规划这一天。
在做规划的时候，大家要优先考虑主要任务。生活中有两种任务，一种叫主要任务，一种叫次要任务。人一天当中可能有很多个次要任务，但主要任务最多有三个，你在一天内能够完成这三件事就够了。而且还要小心你的紧急干扰项，很多事情不重要，但是又非常着急，这些任务我们要注意。
3、战略能力
作者在书中拿飞机做了比喻。飞机的机身代表运营费用。公司的日常开销，这些需要花多少钱？比如，公司的大楼、饮水机，给员工提供的水果、午餐，打印纸等办公用品，这些花销叫经营成本。你知道机身是用来干什么的吗？机身不产生动力，它会往下掉，所以它要靠两个机翼——产品和服务。
机翼要轻盈和强大。轻盈指什么？产品要么利润丰厚，要么薄利多销。另一个是产品要强大，强大意味着它得有强烈的市场需求。机翼越强大，飞机的升力就越高。
那么发动机是什么？飞机两边有两个发动机，一个叫营销，一个叫销售。营销是把品牌、把广告做好了，别人主动来找你买，销售是你主动找别人卖，总之这两件事的目的都是你要赚钱。
这里作者提了一个建议：所有的营销活动都应该有一个等待开售的动作。在做营销（销售）的时候，每一个销售团队都需要采取一系列步骤，来引导有资质的潜在客户达成交易。这些步骤可以简化成什么样呢？
1.判断潜在客户的资质。这个人是不是我们的客户？这个人能不能够付费？
2.给潜在客户发送信息，安排电话沟通。
3.安排见面。
4.发送报价单，强调之前的谈话中敲定的要点。
5.进入成交程序。
这就是销售的基本过程。公司发展还需要“燃料”，“燃料”就是资本和现金流。一旦现金流断裂，现金流为负，资产被变卖的时候本身就会大打折扣，甚至还会卖不出去。所以一定要重视公司的“燃料”，资金和现金流一定要足够充分。
战略无非就是用发动机驱动机翼产生升力，把沉重的机身带起来。那么哪个该高，哪个该低呢？肯定是发动机要强大，机翼要强大，机身要轻薄。管理者没事别花大量的钱去做奢侈的行为，运营成本过高，发动机就带不动了，战略就是要选准你的机翼和发动机。这是战略的能力。
4、信息
信息的能力就是建立“故事品牌”信息框架，帮助你阐明信息，让们真正听你讲话。这个框架包括：一个人物；遭遇一个问题；得遇一位向导；为他提供一个方案；召唤他采取行动；帮助他免于失败；最终获得成功。这个框架正是作者之前的一本书中提到的《你的顾客需要一个好故事》。
首先，人物。人物指的是消费者，你心里要有一个目标客户，这个目标客户现在遇到了问题。向导是谁？向导就是创业者，创业者为他们提供了什么产品以及提供了方案。
最后号召对方行动：你得赶紧改变，然后改变你的生活。召唤结果分为成功和失败两种情况：如果成功了，用户是一个什么样的状态；如果不去做，失败了，你要承担什么样的后果。每一个人需要向市场讲明白自己的生意的基本逻辑。
我们要给出明确的召唤、明确的利害关系。如果你对你的产品都遮遮掩掩，不敢那么斩钉截铁地讲，别人对它的信任会更加大打折扣。连你都不相信自己，别人怎么敢相信你？所以我们要斩钉截铁地召唤，告诉客户明确的利害关系。
5、营销能力
客户和销售者之间关系的发生分三步。第一步叫“好奇”，客户要对你好奇；第二件事是“了解”，就是客户想试试看。第三步是“承诺”，由此产生了服务。所有物品的营销都是这样。
那么在好奇的过程当中，我们一定要记住一件事：人们容易对什么样的东西产生好奇？跟他的生存有关的东西容易产生好奇。无论你是做什么的，你要想办法让你的产品跟对方的生存有关。
这里有一个非常重要的工具，叫“一句话摘要”。引起他人好奇心的“一句话摘要”的结构，就是讲一个简单的故事，叫“问题—方案—结果”。
比如，你去参加一个聚会，别人问你是干什么的，用“问题—方案—结果”的结构向大家说明：“你知道吗？大多数家庭都不一起吃饭，他们一起吃饭时也吃得很不健康。我是名家庭厨师。我在别人家里做饭，让他们吃得更好，同时还能让他们有更多的时间彼此陪伴。”
问题是“很多人在家里吃饭，但做得不好吃”，那家庭厨师能提供什么？方案是“我到别人家里帮他做饭，让他们能够很开心地在一块儿聊天，还能吃得好”，结果是“他们还能够有更多的时间彼此陪伴”。
了解的环节，你需要做一个网页。使用网页前，我们要经历“穴居人测试”。你可以想象这样一个穴居人，他没有太多的文化，刚好只认识点字，学问很低，如果让他来看这个页面，这位穴居人能不能看得懂？如果他能够通过这个测试，说明这个页面是合适的；如果他看了这个页面以后，发现根本看不懂，那么就需要我们进行修改。
第三，承诺。要收集对方的电子邮件地址，收集对方的微信，收集对方的联络方式，然后发送广告邮件。最后，说服对方跟我们产生合作。
6、沟通能力
沟通过程中，你要告诉听众，你将帮他解决什么问题，这里分为主要情节和次要情节。我们在演讲的时候，一般讲3~5点的主要情节。在每一个主要情节下面，我们可以分出几个次要情节，用树状图的形式陈列清楚论点。讲完这些情节之后，你要为高潮进行铺垫。最后召唤对方行动。
演讲的最后应该是演讲的主题。因为听众最能够记住的就是你说的最后一句话，所以最后一句话一定要去重复今天演讲的主题。
7、销售能力
第一步，“验证客户的资质”。验证客户资质需要回答三个问题：
1.他们有你的产品能够解决的问题。
2.他们能够买得起你的产品。
3.他们有权购买你的产品。
你能在众多客人中找出关键人物，这就是非常重要的一个能力。
第二步，“邀请客户进入故事”。那么怎么引导客户进入故事呢？可以使用以下模板：
1.我看到你正在为问题X所困扰。
2.我看到问题X导致了挫折Y。
3.我们的产品或服务能够通过解决问题X来战胜挫折Y。
4.我们与数百个有问题X的客户合作过，这是他们的结果。
5.让我们制定一个循序渐进的计划，你的问题和挫折就能得到解决。
这五步就能把对方带入到销售场景中来。作为一个销售，我不仅能谈论你的问题和烦恼，而且我知道这些问题和烦恼会给你带来什么样的困扰，最后，我还能给出一个方案。
第三步，在销售过程中，你要扮演向导来提醒客户。
第四步，“提供一份清晰的报价单”。
报价单上包括什么呢？第一，客户的问题是什么；第二，我们能够解决问题的产品是什么；第三，将解决方案或者产品应用于客户生活的计划是什么；第四，价格和选项；第五，问题得到解决以后的结果。把这一张报价单通过传真的方式、邮件的方式，或者纸质面对面的方式给到对方，就可以签约了。
8、谈判能力
谈判有两类，一类叫合作性谈判，一类叫竞争性谈判。比如，你要跟我谈判，我是一个合作性谈判对手，我在谈判的时候，脑子里想的都是如何双赢，如何构造一个双赢的结果，大家赶紧把这件事做成。
如果你遇到的人是合作性的谈判对手，你也要成为一个合作性谈判对手，尽量构造一个双赢的结果，大家达成一致，并且建立友谊。但如果你发现对方是一个竞争性谈判对手，他必须达成自己的目的才行。那么如果对方是一个竞争性谈判对手，怎么办呢？你要立刻转向成为一个竞争性谈判对手，而且设置一个虚假底线。
比如，有人要买车，你说：“这事低于10万块钱肯定没戏，我们老板肯定过不去”，等到最后对方报价真的突破了10万底线，你说：“不行，我得请示我们老板。”其实他只是去溜达了一圈，然后回来继续跟你谈判。
请示回来以后，这时候还得再向对方提一些过分的要求：“我们老板说了这个价格可以，但我们确实损失很大，要不然这样，你的保险在我们这儿买行不行？”顾客说不行的话，你就说：“我们还得再请示一圈。”你一定要让对方感受到你真的突破了底线、吃了亏，他才愿意签字购买。
但如果对方是一个合作性谈判对手，你不需要变成竞争性谈判对手。因为长期进行竞争性谈判，会造成极大的成本。
谈判中还要避免情绪化。什么叫情绪化？就是你看见一件喜欢的东西，就非常想要，移不开眼。当你产生了情绪化的状态的时候，一定要转移视线，就是去看看还有没有别的东西。
9、管理能力
什么叫管理？管理是针对生活中的细节，是怎样推动一件事往前走。那么，我们首先要确定优先事项。优先事项要有三个特点，第一是可衡量，第二是有利可图，三是可扩展。
实际上，优先事项就是要确定好我们的目标。比如，我们的产品什么时候上线，我们要让客户满意度提高到多少，续费率提高到多少，这都是优先事项，这些都是可以衡量的，还可以扩展，还可以再复制得更大，所以这些是优先事项。
首先我们把优先事项确定下来，然后再确定关键绩效指标。接下来“创建精简的流程”。不断地优化流程，让流程变得越来越顺畅。下一步是“提供有价值的反馈”。
比如，管理者说：“你做得对。对在哪儿？”或者“你做得不对。不对在哪儿？为什么不对？将来对你有什么影响？我建议你怎么改？”这就是有价值的反馈。
10、执行能力
执行就是把一件事情落到实处，那么怎么落实呢？首先，“召开启动会议”。就是你需要告诉团队，我们要设定清晰的成功愿景，也就是我想把这本书做到什么样的状态。
第二，任命领导者，你得搞清楚谁负责什么事。第三，明确所需的资源，我们做这件事需要哪些资源，怎么去获得这些资源，怎么争取资源。第四，创建带有关键节点的时间表。什么时候需要完成什么，谁负责完成。这时候，你就会觉得这件事靠谱了，因为有人在不断地关注它、推进它。最后，填写单页，叫“部门优先事项和个人优先事项的单页”。
上面包括，姓名、部门优先事项、个人优先事项、个人计划。有几项就列几项。然后，我们每周进行进度检查。看看落实的怎么样？那么开会回顾的时候要进行“三项回顾”和“三个问题”。
“三项回顾”：
1.重申项目的“清晰的成功愿景”。
2.回顾团队成员所在部门的优先事项。
3.回顾团队成员个人的优先事项（也就是要记得前面说的这些内容）。
“三个问题”是什么？
1.回答问题：“每个团队成员都做了什么？”
2.回答问题：“每个团队成员接下来要做什么？”
3.回答问题：“是什么阻碍了团队成员取得进展。”
最后，还要记录成绩。也就是衡量大家的进步，如果发现团队有很大进步，就一定要庆祝。这样可以鼓舞士气、激励团队更好发展。
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