编者按：
当前，企业的技术创新已不再是企业自己的事，而需要在产业链里找到自己独特的切入点。那么，在全球疫情冲击下，全球化的常态化格局被打破，地方保护主义抬头，全球化趋势受阻，在短期内，我国企业技术创新是更容易还是更难了？
要回答这个问题，我们需要回归本质，了解技术创新到底是什么？集成创新的企业就不如模块创新的企业优秀吗？企业要如何做技术创新，才能在产业链中获取更高的利润？广东制造业隐形冠军（南海）研究院联合复旦大学管理学院“瞰见”云课堂，邀请复旦大学管理学院教授卢向华，为你解读。
■专家简介
卢向华：复旦大学管理学院信息管理与信息系统系教授，国家自然基金优秀青年基金项目获得者。
随着我国疫情压力放缓，企业的工作重点开始转向复工复产，寻找到新的增长点是企业一大任务。因此，通过这篇文章，我想和各位企业管理者讨论如何用技术创新寻求企业发展，并在产业链中获取高额利润。
回归技术本质，技术创新核心是什么？
布莱恩·阿瑟写过一本很有影响力的书《技术本质》，这本书有两个核心观点，即一切技术是组合而来的，以及组合结构有递归性。
他认为，任何技术都是通过子技术组合出来的，子技术又是通过子子技术组合出来的，一层层互相嵌套。比如，手机可以拆为主板、屏幕、摄像头、电池等，主板又可以拆成芯片组、存储、输入输出控制器，芯片再往下拆就是光刻技术、硅片材料等等，依次再拆到最底层就是初中物理学过光磁原理、电传导技术等等最基本元器件。这些底层技术，可能几十年都没有变化过。
几乎所有的技术产品都是这样，它是由核心技术与补充性技术组合而成的系统，有典型层级结构。现在我们看到各种复杂先进技术，可能都源自17世纪最简单的技术。新技术从已有技术产生，通过组合形成了一种更新的技术。
那么，技术是怎么发展到现在这么先进的程度？关键词只有两个，一是内部替换，二是结构优化。同一个技术生命周期内，内部替换是用更好的部件替换掉某些形成阻碍的部件。比如，电脑芯片越换越快、越换越小。结构优化则是加入新组件让原来的功能更好。比如，以前的电脑是带风扇的，但现在用了具备更好散热性的金属材料外壳替换掉了风扇。
还有一种情况就是技术生命周期遭遇极限点，无论怎么做内部替换或结构优化，都无法改善这个技术了。这个时候，就需要一个全新的技术。比如，一百年前的螺旋桨飞机被如今的喷气式飞机取代了。比起螺旋桨飞机，喷气式飞机实际上是替换一种新的领域知识，突破了螺旋桨飞机的极限点，创造出一个全新的技术新物种。
而技术在进化的过程中，技术被封装在一个个的模块里，这种过程使得技术的内部替换、结构优化变得更加容易，大大简化了创新的过程，设计很多时候就是选择，选择把哪些模块组合在一起共同解决人类的需求。
案例：约西·格罗斯研发的胰岛素生物反应器
在以色列有一个非常著名创业家叫约西·格罗斯，他研发的胰岛素生物反应器很有意思。我们知道，糖尿病患者每天注射胰岛素非常痛苦。而他发现，糖尿病患者之所以不能自己产生胰岛素，是因为病人beta细胞不能生产胰岛素，所以最根本的解决方案是移植贝塔细胞。
但是把beta细胞移植到人体内会产生排斥反应，而且如果没有氧气供应，beta细胞是不能存活的。所以问题很明确，要移植，就要让贝塔细胞存活下来。
他思考方式很简单，beta细胞要有氧气才能存活，那就找一种可以产生氧气的东西。因此，他找到一个藻类物质，但是他又发现藻类物质产生氧气需要光。这个时候，他又引入导光纤维光源，可以在一段较长的时间内自主释放出光。
然后，光源、beta细胞、藻类就形成了自给自足微形生态系统，这个包装成生物反应器，植入皮肤只需要15分钟，每年更换一次，比起每天注射胰岛素，极大地减轻了病人痛苦。
他旗下27家医疗公司有很多产品都是采用类似的方法进行研发，通过各种跨界组合，创新性地解决了传统研发解决不了问题。
创新总是出现在人们面临问题的时候，尤其是在面对那些非常清晰的问题，创新作为解决问题的方案出现，而这些方案是由那些对组合手段或功能着迷的人想出来的。上述的案例就是一例典型。
并且，随着技术的积累，技术模块越来越多，组合的概率和可能性就越来越多，也就意味着创新也相对更加容易。
通过以上分析，我们了解到“组合”是技术创新最核心要素，是技术的本质。但为什么采用了模块化集成设计的IBM PC系统中，是英特尔和微软在产业链中取得巨大成功？为什么组合创新企业还不如模块提供者更有优势？
要回答这个问题，我们就要从技术层面上升到产业层面，来探讨一下计算机这样的模块化产业，企业技术创新策略或者技术切入点到底在哪里。
模块化产业结构下的技术创新策略
技术模块化，驱动了很多产业从一体化产业向分工合作的模块化产业结构演变。
自1997年哈佛商学院的教授首次发表《模块化时代的管理》以来，这几十年来模块化产业结构正在快速发展成熟，大部分行业，尤其是科技行业，都是建立在全球化的分工与合作基础上的。
在模块化产业结构下，企业依靠模块之间“看得见的设计规则”与模块内部“隐藏的知识”，形成网络化的协作关系。
日本经济学家青木昌彦提出，在这种产业结构下，企业慢慢地分化为两种类型：一种是“舵手企业”，通过“看得见的规则”找出最合适的集成途径，形成创新优势; 另一种是“模块提供者”，通过保持自己有绝对技术优势的核心生产部件，以内部“看不见的知识”形成优势。
在下图中，ES是“看得见的规则”，E1、E2是模块内部看不见的知识。
去年，中美贸易摩擦发生后，有人特意研究了华为手机供应商，发现一个小手机里有92个供应商，来自全球33个国家或地区。iPhone手机也一样。
所以，在行业中，有许许多多的舵手企业，也有许多的模块提供商，他们之间存在复杂的博弈和平衡关系。各个企业是唇齿相依，谁也离不开谁。但是当下全球疫情，以及很多国家地方保护主义和民族主义抬头，正在打破这种舵手和模块提供者之间的平衡，不得不让我国的技术企业重新寻找自己的技术创新策略。
我想提醒，在寻找技术创新策略的时候，不管环境怎么变，都要回到技术产品价值创造本身，在一个产业链谁将获得高额利润只有一条规则：定位在价值链上“性能不够完善”的企业，总能获得高额利润。我们通过一个案例来理解一下这句话。
案例：PC机的演化
比如苹果公司第一代Macintosh集成PC机之所以能够获得超高利润，是依靠乔布斯天才一般设计能力，成功把当时市场上已有的部件组合而成。那个时候，组合集成能力是个人PC机产业链上“性能不完善的点”，因此，苹果在那个阶段获得了超高利润。
但是随着整个计算机产业成熟，PC的设计和组装能力逐渐提升，“性能不完善点”就转移到了决定计算机性能的核心模块上。所以，到了现在，在这个产业链的博弈关系当中，舵手企业集成创新价值非常有限，小于模块提供者内部创新价值。因此，微软和英特尔这样的模块提供商又开始获取超高利润。
很多行业都有这样一个规律，到了技术产品生命周期后期，作为集成者优势就越来越不明显。背后主要是因为随着技术体系逐渐成熟，整个产业就会向标准化模块化分包的生产方式发展，一旦开始模块化分包生产，竞争者就能取得相同组件，早期技术提供者的性能和成本就开始丧失优势。
苹果创新性研发iPhone智能手机，但是随着智能手机技术体系成熟，iPhone形成了成熟的供应商外包体系，比如说富士康，这个时候小米、华为就能入场，并作为竞争对手开始分享苹果模块化价值。因此，苹果手机的性能和成本就不再具有优势，iPhone走向式微是必然的。当然，我也要声明一下，这个规律并不一定适用于奢侈品行业，奢侈品行业以及服务业，和科技行业发展有本质区别。
这种价值迁移称之为高利润守恒定律，利润总是在舵手企业和模块提供者企业之间游走，就是看谁定位在“性能不够完善”的点上面。
跳出循环，通过技术创新占领产业链新的利润点
怎么样跳出这个循环？这就要求企业不断地通过技术创新占领产业链新的利润点，找到新的“性能不完善”的点。
途径基本上只有两个：一个是从用户角度着手，通过新需求驱动提高用户对产品性能期望值，可以采用新的设计规则来集成新的技术模块，创造新的品类。比如智能音箱，传统音箱行业是很成熟行业，新进入者很难找到性能不完善点，但是智能音箱设计了不一样的规则，它解决了语音交互的新需求，为自己重新找到市场机会。
第二是技术驱动找到性能不足模块，突破技术限制，让产品重新进入新的技术轨道。比如，智能手机已经很成熟，但是用户对屏幕始终有更高期望值，如果一个企业能在折叠屏幕上有所突破，又可以让产品进入新的竞争轨道。
这两类创新其实不存在谁更好、谁更差一说，只要企业能够盯着性能不完善点进行创新，不管集成创新还是模块创新都是有意义的。这两个创新是相互驱动的，模块创新会带来新的集成创新，新的集成创新又需要更新的模块创新，周而复始推动技术不断进步和产品的升级换代。
案例：苹果重新定义蓝牙耳机
蓝牙耳机其实是一个非常成熟的产业，普通蓝牙耳机价格从几十到几百元不等。按照上述分析，我们了解到这个产业已经进入成熟阶段，集成创新没有优势。
但是AirPods出现了。它为什么可以进入这么成熟行业？因为它找到了蓝牙耳机性能不足点。有商业评论说AirPods是重新发明无线耳机，让无线耳机重新进入新轨道。
这个不完善点是什么？普通无线耳机用的时候发现经常声音不稳定，这是芯片缺陷导致的。苹果找到这样一个性能不足的点，重新研发了APPLE W1芯片，成功解决了这个问题。这就是模块创新，针对性能不完善点，进行核心模块研发，带动整个耳机升级换代。
“不那么优秀的”中小企业如何选择创新路径
模块化产业结构下，我们需要通过集成创新或者是模块创新来突破产业链上性能不完善的点。但我们需要承认，不是所有的企业都像苹果公司这样，同时具备集成技术创新能力和模块创新能力，尤其是中小企业。因此，我们重点探讨下中小企业可以怎么选择创新路径。
集成技术创新通常离需求更近，经常根据用户需求变化而做出变化，也容易被别的组合替代。舵手或者是集成者们的创新，大多建立在行业开放知识分享基础上，因此集成创新需要的时间相对短，并且竞争对手迟早也能够获得这些知识。
功能模块创新不一样，它是建立在模块提供者内部知识基础上的持续性或者是突破性创新过程。模块的封装性（即内部知识不可见）这个特征使得其很难被模仿，从而优势更持久。并且，通常来说，模块创新通常离技术核心知识更近，变化也相对更少。
因此，中小企业在考虑技术创新策略时，到底是选择模块创新还是集成创新，需要回答三个问题：
第一，整体产品现在是“不够好”还是“好得过头”？“不够好”就说明集成技术创新要优于模块创新；如果“好得过头”，说明光靠简单集成创新是不够的，要结合核心模块突破性创新加集成创新才有优势。
第二，企业内部有没有核心知识储备？有就做功能模块创新，如果是刚刚起步创业性企业，内部技术知识积累不够，那就选择集成技术创新。
第三，企业离终端用户需求远还是近？前面谈到，集成技术创新更多是需求驱动，模块创新更多是技术驱动，离终端需求近的企业做集成技术创新效率就更高，如果企业离终端用户远就静下心来琢磨模块提升和优化。
下面，我们用这“三大问”练习一下。前段时间业界有一个有争议问题：日本知名消费电子企业纷纷转型到元器件领域，到底是一种战略升级还是创新能力丧失？
大家都留意到了，现在很多日本家电企业的市场份额在不断下降，比如松下、日立、夏普、索尼，在被小米等品牌慢慢取代。相应的，这些企业退到产业后面做核心元器件供应，比如，松下做汽车电子，夏普供应液晶面板，索尼做摄像头等。从本质上看，这是日本企业不做集成创新，开始转向模块创新。
那么我们看看，现在电子消费产品是不够好还是好得过头？答案是“好得过头”。现在，扫地机器人、吸尘器、吹风机、电饭煲等产品性能很好，因此，在这样一个行业里，集成技术创新依赖重大模块创新加持，否则，简单集成创新带来的附加价值不大。
同时日本企业在电子消费品行业积累的知识丰富，不过离中国用户需求稍远。因此，日本企业选择退一步做模块创新，我个人觉得是正解，这是当下让日本企业维持竞争力一种战略选择。待下一波时机合适，日本企业完全有能力用模块创新驱动技术创新迎接下一轮技术进步。
这里我强调，只要盯着“性能不完善点”创新，不管模块创新还是集成创新都是有意义的。我们国家的企业之所以缺乏大量的革命性底层创新，是因为改革开放才进入第42年，而模块创新本身所需要的时间积累远远要大于集成创新。不过我们也看到，现在越来越多中国企业也已经慢慢从集成创新走向底层创新。我相信未来一段时间内，会有越来越多底层技术创新出现。
【统筹】袁纪琦
【联合出品】
【作者】 袁纪琦
【来源】 广东制造业隐形冠军（南海）研究院南方号
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