前言：欧亚米修究竟是如何开展换油项目的？结合贝学龙、王华二人在公开场合的总结及王华与汽车服务世界访谈过程中的思考，我们总结了欧亚米修成功做好换油项目的一些方法论，供同行学习。
作者 | 拉面安
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
2018年，欧亚米修12家直营门店的年产值1.3亿元，这样的成绩在日子普遍不好过的同行眼里，无疑是出色的。
但是，业精于勤，荒于嬉。「如何在现有成绩基础上提升门店业绩？」仍是欧亚米修创始人贝学龙、欧亚米修副总经理王华为首的领导层反复思考的问题。
通过挖掘1.3亿这个数字背后更深层次的客单价、维修台次等数据，贝学龙等人没有选择引进市面上其他新的盈利项目，而是把目光放在了2016年便引进、但却一直没花心思做的PDK变速箱换油项目的挖掘上。
9月，欧亚米修与PDK共同制定了适用于欧亚米修直营门店的变速箱换油项目方案；
10月，换油项目突破战正式启动，仅12家直营店参与其中，当月就完成了805台车的换油，目标完成率258%；
11月，项目的第二阶段启动，24家门店（12家直营，12家江浙沪加盟店）总换油台次达到了1112台（直营店756台，目标完成率242.31%，加盟店356台，目标完成率204.6%）。
一阶段（10月）：12家直营店变速箱换油项目业绩表
二阶段（11月）：12家直营店变速箱换油项目业绩表
二阶段（11月）：12家加盟店变速箱换油项目业绩表
而以前，欧亚米修所有门店一年的变速箱换油台次合起来也不超过1000台。
欧亚米修究竟是如何开展换油项目的？结合贝学龙、王华二人在公开场合的总结及王华与汽车服务世界访谈过程中的思考，我们总结了欧亚米修成功做好换油项目的一些方法论，供同行学习。
01
如何设定并开展换油项目活动？
在PDK之夜·2019汽车服务金勋奖全球品牌大典财富晚宴上，欧亚米修创始人贝学龙公开发声：变速箱换油是一个真正的车主刚需项目。2016年欧亚米修就上了这个项目，但是一直没有好好做，做得太宽却没有做深。
欧亚米修创始人贝学龙
秉承着「一定把这个高毛利做好」的决心，10月初，欧亚米修正式召开了“PDK变速箱换油项目启动大会”。
启动会上，欧亚米修副总经理王华算了笔账：客户进场换油概率为1/12=8.33%，欧亚米修的客户中，有10%的客户需要换油，平均客单价为2000元，做好换油项目可以增加1300万元的产值。
会上，王华公布了欧亚米修换油项目的玩法：
☑ 制定312台/月的明确目标，成立换油项目团队
门店成立专门的换油项目团队，从一个小项目启动，通过项目的引入、销售目标的达成，形成一种企业特有的文化。
在活动过程中，门店分阶段（2个阶段，10月、11月各为一个阶段）、分项目从客户的刚性需求出发，不同的阶段做不同的项目，提升利润；在此过程中，员工通过完成项目拿业绩、奖金的形式提高收入。
根据门店实际情况，欧亚米修及PDK团队初步设定，第一阶段仅直营店参与，目标值是312台/月，第二阶段加盟店再加入其中，目标值174台/月（12家直营店仍旧参与，目标值仍为312台/月）。
☑ 调整项目提成，提升员工积极性
项目是由员工完成的，与员工直接相关的就是业绩。为了让员工更有动力做好换油项目，欧亚米修将变速箱机洗换油项目的提成进行了调整，前台销售：40元/套，车间施工：60元/套，不分车型不分阶段。
☑ 采用PK赛制，设定战区、奖池
在开展换油项目活动过程中，欧亚米修采用的是团队PK赛制。王华用一句话形容：“调动员工积极性的一大妙招。通过一场PK活动，将员工冲劲和积极性全面调动起来，这是超值的。”
首先，将参与的12家直营店划分为3个战区，每一个门店根据不同情况设定不同的业绩目标，不同战区有不同的目标值。
其次，通过民主推荐选举的方式选定各个战区的司令员；
第三，设置明确的PK赛制规则及奖金，奖金分为团队PK金及店总PK金，团队PK金注入团队PK金奖池。也就是说，最后团队成员在换油项目上的收入是“提成 奖金”；
第四，设定店总对抗赛分组；
最后，安排总部协作人员参与PK环节，若战区获胜，则总部协作人员获胜。
在战区设置及PK赛制的机制下，各个店总的危机意识不断激励他去想很多方法，总目标值如何拆解？如何分配到每人每天？如果完不成需要怎样补救？……这些都是PK赛制带来的良性发展势头。
☑ 创始人牵头，管理层、店长全员参与
领导的重视程度决定了一场活动的成功程度。
在这场换油项目突破战上，创始人贝学龙亲自参与前期的制定方案会议，也因此，总部管理层、各店店总的重视度得以立刻呈现。
王华说：“以前，我们也办过PK机制，但是总部的高层没参与进来，店长、管理层也不太参与，所以效果很差，这次是从上到下做到了统一。”
此外，当员工得知300台目标值后，是没有信心的。这时候，贝学龙带领员工一起做了场拓展训练，帮助大家提升气势、重塑信心。
☑ 灵活运用微信群，把分享的习惯落实
在整个活动期间，欧亚米修的分享机制得以真正建立。
店总的要求是：活动期间，销售人员必须在整个过程中不断分享，主要分享三类：服务办法、销售中使用的技术办法、遇到的问题。
“刚开始，员工并不愿意分享。一方面是认为目标设定过高，觉得没希望，动力有限；另一方面觉得不好意思。”王华说道。
伴随着PK赛的持续进行，落后的员工和队伍开始着急，很多问题也急需解决，于是慢慢有人开始分享，后来发展到大家争着分享。
活动结束后，王华等人盘点发现：这是一个真正调动员工积极性的过程，“是最好玩的地方。”
贝学龙也在金勋奖晚宴上做了相关内容的分享：我们设立了第一名分享环节。比如技术操作的第一名必须把每天的心得，如怎样推广、碰到了什么问题、客户如果不愿意接受用什么话术等分享给员工。分享的好处是让其他门店间接更快速领悟做项目的方法。”
02
活动成功实施背后的深层逻辑
行成于思。
两个月的活动期结束后，贝学龙发现：欧亚米修的换油项目，最高达成率达到百分之280多，相比较最开始设定的目标，翻了好几倍。
“远远超出活动的预想！”这是贝学龙、王华为代表的管理层共同的感慨。
事后，贝学龙也盘点了活动得以超预期完成的两大核心原因：
○ 设定了目标的每日跟进；
○ 技术方面有持续性的支持。
相比较贝学龙简短有力的分析，王华从认知、战略、执行、资源结合等角度进行了更深层次的分享。
☑ 认知层面：换油项目本质是在存量客户中挖潜在客户，必须避免过度销售
欧亚米修的换油项目，主要目的是挖掘哪类潜在客户？
答案是：门店现有存量客户中的潜在用户。王华说：“这样圈定活动群体有一个先决条件：门店有稳定的、庞大的客群关系基础。欧亚米修所有门店，本身的店流量就比较大，一年有65000个客户，并且客户车龄较老，其中不少客户都是需要换油的潜在客户，在这样的基础上，才能顺利开展拓客。”
这类潜在用户符合两项标准：
第一、车辆行驶公里数必须达到换油的4-6万公里数要求。公里数不达标的不允许服务，一旦发现会处罚单店的老板和员工；
第二、2年以内，在欧亚米修接受过换油服务。如果2年内没有在店内换过波箱油，那么就不能算需要挖掘的准客户，活动主要是刷存量客户，借助这个氛围，把没挖出来的客户挖掘出来。
此外，设定这两条标准主要目的是避免过度销售，真正从车主实际需求出发。“一旦过度销售，对于车主就是伤害，不符合车主的实际诉求，意味着很有可能变成一次性的生意，这是不允许的。”
在活动开始前，团队在制定PK规则时，也有两个「严禁」：
○ 严禁为了达成业绩，对非目标客户进行过度销售，如有发现则将取消门店参赛资格，群内通报批评；
○ 严禁为了达成业绩，低于我司的指导价销售PDK产品，一经发现则将取消门店参赛资格，群内通报批评。
☑ 战略层面：抛去产品本身，着重营销员工
“以前我们做活动，在战略层面就有局限性，只是宣传产品的功能、性能、能给车主带来的好处，这就是塑产品品牌和功能价值。”
此次活动，欧亚米修在最开始的战略制定上，就把产品放在了最外层。王华的解释是：“终端门店是直接服务于车主的一方，关键不是塑产品，而是塑基层，基层才会服务好车主。”
如何塑基层？
欧亚米修的做法是：塑技术官。让他们觉得这个事情非常地荣耀，他们才会严格地按照一种标准去做，并且给予奖励，随后执行官才愿意管好员工，这样能真正激发底层员工的潜能，最后客户体验才会出来。
用营销的话来说，以前是营销产品，现在是营销员工。
在这样的基础上，员工无形中就成了门店的形象代言人，他得到来自总部、门店及终端车主的多方尊重。
☑ 执行层面：初设目标≠终极目标，目标值完成率必须每天跟进
这也是贝学龙总结的活动能够成功的核心原因之一。
在为期一个月的活动时间里，欧亚米修的店总以及管理层每天都跟进活动的进度，在过程中还针对实际情况做过2次调整。
第一次，第一大队没有找到感觉，于是培训团队重新跟第一大队做了复训；
第二次，10天过后，第二大队表现不佳，于是重新集训；
此后，第一、二大队进步明显，很快领先第三大队。
此外，活动的目标值也做过调整。
王华发现：“上了轨道以后，300台目标值很快完成，我就提议目标改为500台，贝总很快接受了这个建议。”
目标调整之后，活动的奖励机制也随即有了更新。
最开始，活动只设置了奖励冠军。在这样的情况下，第一名明显将第二、三名拉开，后来问题便出现了，差距被明显拉开之后，除第一名之外，其他名次的队伍后劲明显不足。
调整奖励机制后，除了第一名可以得到奖励之外，第二名奖励3000元，第三名奖励2000元，这样的情况下，换油团队开始争第二、三名。
经过不断的调整，整个换油项目团队的活动氛围改变了。王华用了“融洽”二字形容：三个队伍全部都超越了设定的目标完成率。“之前因为看不到冠军希望放弃拼的队伍，开始努力争第二、第三，实在没有第二第三，只要完成率达到大家也很开心，因为一开始他们连目标完成率都没把握达成。”
☑ 资源串联层面：品牌商与店面之间相互推动
“PDK团队的支持，是我们换油项目能做成的另一个核心原因。”贝学龙总结如是，“这次之所以如此重视，一方面是因为真的需要、想要做好换油项目，另一方面也得力于PDK的支持。”
“品牌商与门店之间相互的推动，可以促进企业项目的顺利开展。”这是王华的感悟。
王华分享了PDK从策划文案、到活动执行过程中的一些支持动作：
首先，活动方案制定过程中，PDK的运营部与欧亚米修的相关负责人一起讨论了两天，中间拉出了往年的历史数据，对比进店量、换油量、团队情况、店面情况等，做了全面的分析之后制定Lee有参考性的冲刺目标，“一开始300的目标值，就是根据我们12家店一个月变速箱油换油台次最多150台的历史数据所制定的”；
其次，活动刚启动时，欧亚米修的所有员工全部接受了PDK团队的变速箱油品的讲解，PDK商学院也启动了一些互动方案；
最后，活动过程中，PDK直接拿出部分奖金，激励团队员工，PDK派了很多精英团队做协助工作，此外，PDK团队也在群里频繁分享身边每台车操作过程中的一些心得。
12月2日的财富晚宴上，贝学龙对于欧亚米修的这次换油活动做了详尽的盘点之后，用了这样一句话结尾：以为难做的项目，结果稍微努力下就能得到惊喜，这是意想不到的。
“以前，我们拼命找方法、抓业绩、做毛利，但其实方法一直就在门店里面，仅看11月份1100多台产值、100多万业绩、70%毛利率，我就觉得自己以前心思没花对地方。”
汽车服务世界后记：
以他人为镜，以经验为鉴。
一个偶然的机会，汽车服务世界了解到，欧亚米修联合PDK开展了一场换油项目的突破战便特地去了启动大会现场。不仅现场跟欧亚米修副总经理王华进行了详细的对话，后续更对活动的效果保持了持续关注，当活动完全结束、效果已然呈现后，决定写这篇实战文章。
原因其实很简单：行业里有很多门店，想要做一场成功的、赚钱的活动，但苦于没有章法。
大部分时候，大家都是简单搞个促销，因为完全不懂活动设计，钱没赚到就算了，车主没服务好、拉新失败还无形间流失了老客户，典型的赔了夫人又折兵。
豫涛汽修连锁联合创始人宋全业先生在《一场营销活动干死一个门店？这个营销理论，维修厂有必要了解一下》也有类似的观点阐述：促销活动的设计也是重中之重，一不小心可能就是一场活动干死一个门店。活动的目的，以及实现的方法和成本是需要严格控制的，否则最后轰轰烈烈的活动结束，老板算账后发现还亏钱，这种活动就没有意义了。
值得注意的是，欧亚米修的这场活动，充分展示了品牌商参与的重要性。门店能够携手品牌商资源，对于门店自身或团队的助力是十分显著的。
最后，做一场大型活动，对于一个团队的打造，意义更是非凡，提升员工积极性是最直接效果，更长远的影响是：能够打造一个具有「目标一致性」特质的集体。
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