总是在茶余饭后，听到不同的群体私下吐槽老板：讨厌，烦人，多事，小心眼......感觉不论是什么样的企业，似乎那个掌握生杀大权的老板或直接领导都“挺招人讨厌”。
这是一个现象级的存在，或者说是普遍存在的现象，即无论老板做成什么样，员工总会私下吐槽，表露出各种不满意。毋庸置疑，保持一个企业向前发展，不断进步的核心因素是“人”。
那么，怎么管人？树立什么样的企业精神？打造什么样的文化内核？用什么样的方法激励“人”为企业贡献价值？为什么每一个老板管人的具体方法都不同？
在以往的人才管理咨询中，我们做了大量的调研、访谈、分析，战略梳理澄清，行业对标解析、企业文化重塑，组织效能提升、人才激励方案等，希望能够帮助企业打通“战略-组织-人才”三大重要环节，让处于不同企业发展阶段的员工群体，都能够匹配战略最大限度的持续发挥出作用，支撑企业快速健康发展。在此过程中我们能够看到的是：不同的企业有不同的管理方式，有不同的企业文化，也有不同的激励方式，但很难看到的是，外部咨询公司所做的这一切，之所以能够成立并且得到老板和企业家的认可，其本质是贴合了企业家在管理中的“人性假设”。
一、什么是“人性假设”？
人性假设，其实我们内心深处对人性中稳定存在部分的判断，即，一个人对人性本质的定性结论。简答地说，就是我们成为管理者后，如何看待被我们管理的对象群体。
这个关于“人性本质”的假设，就成为了我们最初管理理念产生的底层基本逻辑。你会发现，我们花了很大功夫，绕了一大圈，做了那么多研究，搞了那么多工作，到头来，我们制定的所有跟企业管理相关的理念和基础，最初的来源都只有一个，就是基于对人性的结论。
那么，什么又是“人性本质”呢？
作为中国人，我们最熟悉不过的关于“人性本质”的理论，也就是“人性本善”论和“人性本恶”论了。孟子就很相信“人性本善”，也是我泱泱中华五千年，第一个提出“人性本善”理论的人，他认为”人之善性是先天所具有的，是人本性所使然“，基于”人之善性“的特点，管理上就应以“仁政”为主，即“以德服人”，而不是“用力服人”，“以力假仁者霸”、“以德行仁者王”。而荀子却不这样认为，荀子认为“人都有“饥而欲食，寒而欲暖，劳而欲息，好利而恶害”的本性，如果顺着本性发展，就会产生争夺抢杀，危害社会，致天下大乱。荀子的管理理论是“赏罚分明”。这两种对人性本质的判断，就决定了管理方式的基调，前者是相信人有“向阳“的天性，进而把管理者塑造成榜样，以此激发人的自主追随和自我成就性；后者是制定标准，从外向内制定框架，符合标准的鼓励，不符合标准的惩罚。
那有没有不相信人性本质非善即恶或者非恶即善的理论呢？孔子作为我国最伟大的儒家思想开创者，他最早提出的管理理论，实际上便是“孺子可教也”的理论了，他认为人性是一张纯洁无瑕的白纸，其或善或恶完全取决于后天行为，“性犹湍水，决诸东方则东流，决诸西方则西流”。
在人才管理中，以上三种本土化的人性本质理论，分别对应了西方管理学中的人性理论。其中美国著名行为科学家道格拉斯·麦格雷戈的人性假设理论与孟子、荀子的理念一致。他是人际关系学派中最具有影响力的思想家之一，也是人性 X-Y理论开创者，更是一名管理大师。
他提出的X理论，即“人性丑恶”论，他假设管理者们认为人的本性中是“厌恶工作，逃避工作，追求享乐，凡事得过且过的。所以雇主们必须用严密的控制、强迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付被管理者，例如扣减工资，取消休假等，使被管理者能够就范，以此保证生产水平。”
在他提出的Y理论中，他假设“人性中具有积极向上的本因”，一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。
与前两个理论不同的是，西方管理学家沙因提出了“复杂人”的理论，之后被其他管理学者称之为“超Y”理论，即“人性可塑论”。他认为以往的人性假设是不同历史时代的产物，只适合一定的时代和一定的人。人的动机是复杂的，不同的条件动机亦不同。
二、“人性假设”对人才管理的影响
在给企业做人才管理咨询的过程中，我们经常听到企业家说：不管是职业经理人，还是合伙人，我现在最看重的是对方的人品“。没错，我们都知道人品很重要。可是，什么样的”人品“是符合企业家的标准的？
这就跟企业家（或企业负责人）对人性的基本假设有很大关系。“用人不疑，疑人不用“的理念我们都十分熟悉了，但是在某一次咨询中，我就听到了企业老板说：我的观点是，”人不能不疑，但是疑人也要用。“在深入的交流中，我就明白了这个企业老板的用人策略，跟他对人性的基本假设有直接关系。在他的认识和理解中，每个人都是多面的，一个人在工作中的状态，不代表他在家庭中的状态，而他究竟人品如何只凭工作是无法全面判断的，因此，管理者要在工作和生活中多角度，多维度的观察所用之人的特点和”疑点“，从而判断被管理者的”真正人品“，并尝试在不同场景下对人的使用方式。于是，在关于判定”被管理者“的性格特点和行为风格的专业评估时，是最容易使外部机构和企业家产生不同意见的关键点。
我特别留意到，基于“人性基本假设“的不同，企业所制定和推崇的企业精神截然不同。在我的经历中，有三个企业的价值观和文化内核我印象较深。
A企业，是一家工程公司，近年来随着老业务的没落新业务的崛起，公司正在转型期，生命历程20多年。该企业的企业精神是”诚信与创新“，且企业家要求人人符合这个企业精神。创新好理解，企业在转型，业务在创新，这是个前进的大方向。但诚信如何理解？意起何为？这可不单单是一个简单的词汇而已。身在人才管理领域多年，行业内统一的认知认为“道德不可测”，于是通过与企业家的交流，我们发现了在该企业家的底层逻辑。在他对人性本质的认识中，一个人要事事处处做到主动诚信和重诺，是非常艰难的，而这么多年的摸爬滚打、行业历练又使其对市场中人与人之间的“诚信”笃信不疑，他确定“诚信”是立足市场的根本。然而矛盾的是，在该企业家对人性的基本假设中，他设定了每个人一开始都不是天然诚信的，因此，他的管理理念认为人需要管制，需要条规限制，更需要用标准衡量，比如哪些行为才是真正的诚信？达到什么标准才能称得上是企业中”及格“的诚信？诚信这个行为如何考核？实际上，于是，在咨询中我们衍生出了很多关于如何去考量”诚信“这个看似无形，以及只停留在”一种精神“层面的具体标尺，这个东西被我们称作了“胜任力模型”。
B企业是一家生物制品公司，与我们曾经咨询过的百年企业不同，该企业发展近十年，不算很长，他们的企业精神是“发奋图强，绝不言败”，相对比他们较为年轻的企业生命，这样的价值主张，在当代处处提倡个性和多元化的市场中，多少显得有那么一点老套和苦行僧的意味。在这样的价值主张下，想要做好人才管理工作，就必须要了解这个价值主张提出的背后逻辑和发育土壤。经与该企业家几次面对面的深度交流和探讨，终于明白该企业家在自身的成长历程中，就是靠着个人“发奋图强，从不轻言失败”的精神一路走到今天的；在他对人性本质的认识中，他认为每个人的前进动力和向上生长，并不是与生俱来的，一定是经过外界竞争的刺激或者外部催化剂导致的，当这个外界刺激一旦减弱或消失，人就会失去动力，变得懒惰和消极。于是，在他往日的管理中，他把所有的精力都放在如何增强外部刺激，以及如何精准实施流程管控和环节监控上，他生怕哪里一点点没有做到，人们就放松，自然而然，他一直都很累，而且在管理中手一直伸得很长，在他的内心深处除了他自己，他不放心任何人做任何事。这就给企业的人才管理带来了难度，对于被管理者来说，老板的认识就会令一些有想法的，需要空间做研究的员工群体感到不适。我们讲了那么多年“授权赋能”，他也懂，但就是做不到。于是，他需要我们帮助他细化流程和重新规划监控节点。
C企业是一家最早由个体商贩起家的现代房地产公司，说起来这是一家跟以上两家企业相比，生命历程最长的一家企业，从老板发家创立公司至今已有30多年。按企业生命和行业特点推算，这家企业的企业精神和内核，可能应该是“热忱投入，追求完美”，“乐于奉献，追求卓越”之类的吧，可是有意思的是，多年来老板推崇和在企业主张的企业精神是“共进、共享、共荣“，从字面上看也是非常大气从容，与时俱进了。初步判断，这样的理念很有可能属于市场跟风行为，但深度交谈之后被打脸了，跟我之前推测的不同，这是企业家发自内心的认识。为什么能够判断这样的价值主张是企业家发自内心的认知而非跟风造势之举呢？在交谈中，我们了解了企业家多年来的商海沉浮，历经挫折磨难，云端谷底，是企业家这么多年深刻的明白了一个道理：无论对方是谁，共赢才是王道。这个对方包括客户，包括他的朋友，更包括他公司所有的下属和员工。在他对人性本质的认知中，他相信每个人都具备天然追求某种”成功“的欲念，这个成功不限于物质财富或声誉名利，也不限于小富即安或知足常乐，同时他的经历告诉他，成就他人便能成就自身，于是该企业家不论是外部竞争还是资源整合，不论是内部管理还是整章建制，他的出发点都是如何“成全他人”。这个就有意思了，对比前两家企业，这位企业家的工作强度是最低的，与前两者企业家整天思考内部管理不同，他每天想的是如何寻找更多资源拉动企业持续发展，甚至他很多时候在想如何回报社会。而我们外部咨询团队要做的，就是如何在企业内部找到合适的人去匹配该企业发展出的新业务。
人性的确是复杂的，而人才管理咨询工作在很多时候，其实也不仅仅就是做出一个方案，停留在各种模型应用，以及管理理论的实践上，行业内的聚会或论坛上，我经常听到人们互相询问：你们公司用的是什么诊断模型？你们应用的是谁的管理理论？
在我看来，模型与理论也重要，也不重要。重要在于，我们需要更广泛的“知识“和”技能“去武装自己的头脑，去获取他人的信任，也去兼容更复杂的实践；不重要又在于，人才管理咨询工作更多时候是在与企业和企业家一同展开对人性本质的探讨，它与管理理论和诊断模型无关，那是一场又一场关于人类复杂特性的研究，也是一次又一次关于灵魂深度的洞察。它最终的意义，于外在，是激励人才最大限度激发人的主观能动性，在企业甚至社会上发挥出耀眼的个人价值；于内在，是自己作为从业者个体的又一次开悟与成长，这比读多少本管理书籍都来得透彻和直接。（完）
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我是Anne，一个懂点青少年教育的人才发展专家。我是“自己孩子”这个产品的开发者（妈妈），也是“别人家孩子”产品的批量检验者（人才发展），我用现实检验教育，也用教育实践现实。对，我还写教育类文章！
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