在很多场景下，HRBP可能会面临接手一个新部门的挑战。
比如职务调动，将HRBP从甲部门调任到乙部门；比如工作职责扩大，将一个新部门的BP工作交给HRBP兼任；再比如，HRBP新入职一家公司，面临支持一个新的部门团队时。那当HRBP接手一个新的部门时，如何来展开工作呢？
我在后台收到一位朋友留言，他说自己在面试HRBP岗位时，就被问到了这个问题。
HRBP作为业务部门的搭档，是间接作用在业务发展上的，而发力点主要是对所支持的团队成员。HRBP要真正发挥价值，就必定要能提得出自己的一套（优化）解决方案，否则就还停留在职能支持层面。
而能提出解决方案的，就要求HRBP对业务的熟悉度非常高，只有清楚了解业务和团队的前提下，HRBP才能做出精准的诊断，定位到关键问题，这才是提出有效解决方案的基础。
基于这个递进的逻辑，我认为当一位HRBP接手一个新部门时，要想科学有效地开展自己的BP工作，整体应分三个阶段进行：熟悉业务、分析诊断、解决方案。
熟悉业务包含两层意思，一要熟悉业务本身，包括行业、市场、产品、销售模式等；二要熟悉业务团队，包括组织架构、内部分工协作关系、工作流程等。而且要先熟悉业务本身，再熟悉业务团队，这个顺序也很重要。
为什么呢？因为组织架构就是为业务实现服务的，你不懂业务的时候，你是看不懂组织架构的。只有当你懂业务之后，你再去看它的组织架构，你就能明白为什么要这样分工，为什么要设置这些岗位，同时你还能利用HRBP专业知识去判断，目前这样的组织架构能否高效地帮助业务达成？
（一）熟悉业务本身
在了解业务时，从宏观到微观，先了解行业的历史和发展趋势，再了解市场格局和竞争态势，看你们企业所处的位置，这些可以帮助你快速建立起业务的宏观视野。
再了解你们企业产品，产品特点是什么？产品定位是高端还是中低端？与主流竞品相比优劣势如何？你们的目标用户画像是什么样？最后了解销售模式，你们是如何将产品送到用户手里的？这样的渠道或模式最大的优点是什么？缺点有哪些？以上问题你全部搞懂，你对业务的了解度就可以算熟悉了。
（二）熟悉业务团队
在熟悉业务之后，你再去熟悉业务团队。先看它的组织架构图长什么样？是按什么逻辑分工的？关键岗位有哪些？把这些关键岗位记下，以便你后面切入工作时能找到突破口。
Ok，上面的工作你都研究清楚之后，就可以去找你的业务负责人了。如果还没研究清楚，我建议你先不急和业务负责人见面，不然见面之后说啥？难道互相做自我介绍？虽然自我介绍是需要的，但体现不出咱的专业性不是？当你熟悉业务之后，你也才能做到和业务负责人形成对话，能听懂业务负责人的话，这才是高效沟通。
阶段二 分析诊断熟悉业务之后，你就可以去做诊断和分析了，真正体现价值的工作开始了。分析和诊断少不了要访谈沟通、资料分析、一线调研等。这一阶段与熟悉团队是紧密相连的，阶段一熟悉团队更多是通过组织架构图来入手的，是建立整体认知的。
这一阶段看似在做分析与诊断，其实也是HRBP与业务负责人、与业务团队成员建立信任、建立链接的过程。
（三）会谈业务负责人
认识业务团队成员从认识业务负责人开始。业务负责人是HRBP最主要的合作对象，首先要与业务负责人建立关系。约好一个合适的时间，找个安静的地点。
先介绍下自己的背景，也邀请对方介绍自己，这样能很快消除陌生感，建立信任感。与业务负责人建立基本的信任是HRBP开展工作最关键的一步。
与业务负责人会谈内容主要分两部分，一部分除了基本自我介绍，还可以介绍自己未来可以给他提供哪些支持和帮助，自己需要对方提供哪些支持和帮助，先建立一个合作的基本规则；另一部分内容主要访谈业务负责人对目前团队的看法，对业务现状的看法，目前存在哪些问题。同时通过对业务负责人的提问，了解下你所关心的问题。
（四）访谈沟通业务成员
在会谈业务负责人时，你听到的问题都只能算作业务负责人的一家之言，作为专业且职业的HRBP，我们需要不同视角的意见和看法。
要知道一线员工跟管理层之间是存在一个“鸿沟”的，大多时候一线的声音不会上传到管理层耳朵里，所以HRBP访谈一线的员工也很重要，可以从那些关键岗位的员工开始沟通。
首先要对沟通对象介绍自己，然后请他谈谈对团队的看法，对管理的看法，目前业务上遇到了哪些问题？希望得到哪些帮助和支持等等。HRBP在做员工沟通时，不仅是在收集一线的心声和问题，也是在建立自己的群众基础。
（五）资料分析
做完业务负责人和重点员工的沟通之后，HRBP就能收集到不同视角的声音，有时会一致，有时也会出现差异，这时HRBP还可以再结合一些历史资料加以分析。
比如团队成员的绩效表，组织满意度调研报告等等。通过绩效表可以得出团队在哪些项目上得分最低，这里有可能是业务瓶颈。通过组织满意度报告可以验证访谈沟通中收集到的问题，能对本质的问题把握得更精准一些。
（六）一线实践调研
HRBP要想继续深入自己的工作，也可以请求业务团队带自己到一线进行实践。比如跟着销售人员去拜访客户、参加销售会议等等。通过这种途径，HRBP可以收集到一手信息。
我比较建议HRBP每月至少能有3天在一线度过，因为只有在现场，你才能更快更准确地发现问题。
阶段三 解决方案通过对以上收集到的信息的梳理和分析，HRBP要提炼到最核心的问题。
或许你发现了很多问题，但注意我们现在需要定位出最重要的问题，并针对这个问题提出你专业化的解决方案。
（七）提出解决方案
方案要有说服力，你需要简单明了地介绍下你的调研数据，最好将相关资料作为附件附在方案后面，以供被查阅。接着说明你对问题的分析，然后介绍你方案中的每一步，以及方案实施后预期的效果，以及方案的可行性。
这样你完整的初版方案就拟定好了，拿着这个初稿与业务负责人交谈时就方便多了。
（八）方案审议
你的方案是要在业务部门落地的，所以业务负责人和关键成员的支持是非常重要的，有必要组织个会议，大家共同审议一下你的方案。
在会上完整介绍下你的方案，引导大家共创，集思广益，优化和完善方案，使其更具可行性和针对性。经过大家讨论之后的方案，也更容易被大家接受，在后面执行的时候也会更有群众基础。
（九）方案落地
一个好的解决方案，如果没有得到完全的执行，也发挥不出应有的价值，因此在落地的过程中，HRBP要认真推进方案的执行，及时根据实际情况作出动态调整，以确保方案执行的效果。
在方案实施之后，要有相应的评估，对方案进行复盘，将方案价值呈现出来，让大家看到好的变化，增加团队的信心，同时也为你的开局之战画下圆满的句号。
HRBP新接手一个部门时，第一个推进的项目往往决定了业务部门对该HRBP的定位和看法。以上三阶段共九个步骤，能有效引导你做出闭环的项目，使得你更好融入业务融入团队，开启你在新部门的BP之旅。
—— END ——
,
