作者：袁来
过去「新经销」报道过不少经销商转型的实战案例，有业务管理方向的，有组织变革方向的，有仓配物流方向的，有渠道下沉方向的，但在经销品牌方向的案例，少之又少。
代理品牌本身就是经销商的生意基础，在我们的常规认知中，这似乎没有什么可说的，但看完今天的转型案例，我想你一定会佩服这位经销商的魄力和胆识。
众所周知，手握一线知名品牌的经销代理对经销商而言，可谓是个“宝贝”。虽然赚不了多少钱，但销量稳定，门店刚需，生意不愁，是经销商生意的基本盘。
但今天要聊的这位经销商，曾经主力的生意也是在一线品牌，而在过去的十年间却义无反顾地放弃了“铁饭碗”，专注在二三线品牌的经销生意中。
虽然销量规模不大，但利润却是同品类经销商生意的好几倍。
年前，与湖北襄阳开泰百货的总经理张黎先生交流了一个多小时，2010年以前，开泰百货代理了雕牌、黑人、黑妹、两面针、尤妮佳、上海家化等众多知名品牌，而到如今，开泰仅代理了百雀羚、冷酸灵、阿道夫等少量知名品牌，以及众多二三线不知名产品。
2010年生意体量在4000万左右，2021年生意体量在6000万，体量几乎没怎么有太大的规模变化，但利润却从过去只有两三个点，直线翻好几倍。
襄阳开泰百货是如何做到的？张黎又是如何思考的？本篇为您详细拆解，襄阳开泰的经销品牌转型之路。
在2010年以前，正如前文所说，当时的襄阳开泰百货在当地也算得上“知名”经销商，手握众多一线好品牌。虽然外表看起来光鲜亮丽，但实际上利润少得可怜。
“资金大，利润低。经销商只是充当一个物流商、资金商的角色。虽然我们作为经销商有一些自己的想法，但都难以实施，费用在厂家手里。价格分配权，厂家统一指导，生意运营基本都在品牌商手里”。这是2010年张黎对当时生意状态的感悟。
张黎有一段深刻的记忆，当时在与两位朋友在闲聊唠嗑，其中一位是经销商，一位是厂家经理。一位经销商向厂家经理诉苦抱怨说，做这些一线品牌就赚这么一点钱，哎，没意思！
厂家经理打趣地反问到，品牌凭什么给你赚那么多呢，业务员是我的，品牌也是我的，你就出个仓库，出个资金，凭什么让你赚太多钱，没道理啊。
虽然是不经意的谈话，但对张黎来说，触动很深：原来经销商在厂家眼里就这么的“不堪”。
做一线品牌生意，谁做都一样！有资金，有仓库就行，为何要选择开泰百货呢？开泰的核心竞争力到底在哪里？2011年，这是张黎不断在问自己的话。
当时，虽然做着4000万的生意，但开泰百货几乎没有自己的销售人员，厂家在这里设立个经营部，开泰基本都不用管，所有促销活动都是厂家说了算。厂家有费用就上人，没费用就不上人。
虽然是本地的经销代理商，但经营权和分配权完全在厂家手里。认识到这里，张黎便下定决心改革，2012年开泰代理了百雀羚，这可以说是第一个开泰完全自己经营，自己打造团队服务的一个品牌。
随即一发不可收拾。
到了2013年，张黎便开始每年砍掉一个一线品牌。同时，持续向外引进更多二三线品牌进来。一边保证销售体量不要有太大的波动，保证常规经营配置，一边引进二三线品牌保持利润的增加。
张黎也强调，很多经销商比如做宝洁、联合利华，可能做到了三五个亿的生意体量，资金也相对充沛，虽然利润就两三个点，但这也是一种生意的模式。生意没有对错，只不过开泰选择了另外一种模式，体量不大，但利润率相对好一点。
当然，这也跟开泰所处的地理位置有关，如果是在一线省会城市，因为市场容量决定了你可以做很大的生意规模。因为有了规模，你有了更好的品牌政策资源，同时也可以跨区域覆盖。
但如果就在三四线城市，一方面小市场，容量有限；另一方面，你也很难将生意覆盖到其他城市，这是出身决定的。
以上是开泰百货转型的初心，但当真正走上了转型的路上时，却困难重重。
张黎说道，最早公司以一线品牌为导向，品牌的业务人员去做市场，我们自己人跑店就是补补货，上上架一些杂事，不用那么努力，也不用算账。但当确定转型后，生意的逻辑全变了，自己主导经营市场。
为了成功转型，从2011年到2016年，五年时间，原有业务员全部走了，重新换了一拨人。
张黎把这种转型叫做：基因改造。内部的组织架构全部做了调整，以适应经营二三线品牌的运作逻辑。
当然，在对应的绩效考核上，开泰百货也进行相应的变革：针对业务员的考核，直接是净利润考核。公司后台的运营费用直接给一个标准费率，其他相关导购员成本、市场费用投入全部实行透明化、数据化。
目前开泰百货可以做到每个店、每个品牌、每个产品、每月的盈利情况一清二楚，对应的每一个业务员和导购员的盈利贡献水平。
另外，在一线导购员的薪资上，过去是底薪加提成的方式，到后来转变为无底薪提成的方式进行考核。同样，200人的导购员队伍，一开始很难说服。
张黎在做调整时，采取试点 薪资双轨制的方式，慢慢转变。首先将销售不错的门店进行试点；第二两套工资标准，底薪加低提成和无底薪高提成，哪个方式收入高用哪个。
通过引导和收入对比，最终才调整过来。张黎告诉「新经销」，其实最初设计这样薪资模式的初心，不仅仅是期望导购员的工作积极性能提升上来，更重要的是想让导购员通过自己的努力将实际收入提升上来。
毋庸置疑，开泰百货的转型困难，不仅仅有来自内部组织的障碍，还有外部的压力和选品的困难。
当时不少经销商和厂家经理，看着开泰百货一个一个将“宝贝”品牌丢出去，嗤之以鼻，以后这个公司怂了，估计干不下去了……
在选品上，因为之前从来没有涉猎过二三线品牌，不得已主动出击，到类似美博会上淘品牌。虽然现在已经有了50多个品牌的稳定合作，但转型过程中，因为选错的品牌，不下于十几个，为此还交了不少学费。
开泰百货的转型历程，可谓也是历经“磨难”。2011年到2016年，五年时间，品牌更新基本结束；2016年到2021年，又是过了五年，在业务数据建设和管理标准化上又进一步进化和探索，实现了整体的生意转型。
200多人的导购队伍和一线业务团队，改变了开泰百货原先只能被品牌商牵着走，到现在可以与品牌商一起共创做好市场。
羽翼已丰满，襄阳开泰百货如今已经转型成为了一名真正的经销商，未来襄阳开泰百货也将向着本地日化品类经销商进发。
未来与一线品牌的合作，不再只是一个物流商、资金商。因为有了庞大的导购队伍，在门店可以做更多的推广动作，而不只是简简单单的做特价、特价、特价，也更有能力去保护价格，防止品牌间的杀价。
当然，通过这个案例，并不是想告诉经销商们要放弃对不赚钱的一线品牌的代理，转而做更高毛利的二三线品牌。
核心目的是希望告诉经销商：对经销商而言，你的核心竞争力不是资金实力，不是品牌资源，不是门店客情，作为一名真正的经销商，最为关键的能力应该是营销推广、门店覆盖、陈列动销的能力。
可能说营销推广有点虚，更实在的说法就是：一位经销商当脱离了品牌商的人员支持、费用支持，你能不能把一款新品而不是畅销品卖好。品牌商可以给指导，给策略，给方法。但你能不能扎实地执行下去，而不是完全依赖厂家当甩手掌柜，自身只是一个配送商、资金商。
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