上次聊了领导力的前三句口诀：“我来”，“我不知道”，“你觉得呢？”。
它们像领导力的“起手式”，是展现领导力所必需的思维模型和行为出发点。
它们要求你克服“我跟着别人就好了”、“我一个人就行”、“我什么都知道”等等本能冲动。
但是，领导力比这更难。
比如，它还要求你扮演好各种角色。
第一种角色，你得学会讲好故事。
为什么发挥领导力，你要讲好故事？
因为“动员群众，解决难题”，最终的落脚点是大家一起做出艰难的改变，从而解决问题。
而改变总是让人不舒服的。
特别是，你还得让他人（群众）做出改变。
改变他人，有两种方法：
要么打动他人的理智，要么打动他人的情感。
而你一定知道，其实大规模的、有效的激发改变的方法，只能是情感打动。（具体可参看乔纳森.海特的《象与骑象人》）
而情感打动最好的方式，正是讲故事。
毕竟，每个人都讨厌说教，而每个人都喜欢听故事。
好的领导力的故事，必须具备以下两个要素：
第一大要素是形象。越形象的故事越能打动我们的情感。比如中国“希望工程”那张著名的“大眼睛女孩”的图片，就形象地讲好了一个故事。一图胜千言。
第二大要素是距离。离我们越近的事物越打动我们的情感。这个距离可以是心理距离，也可以是物理距离。比如，如果是非洲的“希望工程”，用一张“非洲大眼睛女孩”的图片，那么我猜，效果可能并不会同样的好。
其实，形象与距离之外，还隐藏着第三大要素：
领导力故事必须像一面镜子，它能照到他人（群众）自己的身上。
想起自己快毕业时去面试的一次经历：台上的老板大谈自己的创业之路，波澜曲折，居然讲满整个下午。那故事形象（我至今记得一些细节），距离也不算太远，但那个热天午后，我坐在会议室最后一排，隐隐然觉得哪里不太对。
直到很久之后，看到冯唐老师写道，人生两句话：关我屁事，关你屁事。
明白了：那老板讲的都是他自己，完完全全得“关我屁事”。
其实，一个故事如果做到了形象、近距离、反照群众，那么它不但能激发他人的情感，也顺带着，把道理讲了。故事当中的道理，能同时打动理智和情感。
以上是讲好领导力故事的根本要素。从内容角度入手，你需要讲好四种类型的领导力故事：
我是谁的故事——陈胜说，我和你们一样，只是普通人，也和你们一样，不想一辈子只当个普通人。“王侯将相，宁有种乎？”
我们是谁的故事——易建联说，“如果失败的时候不能站在一起，我觉得未来也不会走向成功。”于是，那年的中国男篮成了大家最后的怀念。
我们向何处去的故事——马丁.路德.金说，“我梦想有一天，在佐治亚红色的山岗上，昔日奴隶的儿子能够和昔日奴隶主的儿子同席而坐，共叙手足情谊。”
我们为什么要变革的故事——那一天，格鲁夫突然转向摩尔，顿悟般提出问题“如果我们从这扇门走出去，再转身回来，假装我们已经开除了自己。然后，作为新的CEO，我们生产处理器吧！”
除了内容，讲故事还需要注意方法。
最常见的讲法，当然是用嘴讲。你用嘴讲故事，他人则从倾听，到感受，到改变。
但最有效的讲故事，往往不是用嘴讲的。
比如，可以用道具讲故事。
上面提到过，“希望工程”就用图片这类道具讲好了故事。
又比如，如何体现“三体”文明的碾压科技力？刘慈欣借用一颗不起眼的“水滴”讲好了这个故事（我猜你哪怕读过“三体”，也已经忘了这段故事的具体细节。但那颗“水滴”，你忘不了了）。用道具讲故事，他人从目睹，到感受，到改变。
还可以用仪式、用行动讲故事。
仪式让听故事的人成为故事的一部分，距离更近，冲击更大。细节不再展开，但我觉得这方面做的最好的是NBA。感兴趣的话，你不妨看一下每年NBA如何给获胜球队、获奖选手颁奖，启发一定很多。中西对比之后，我自己就弄清了，什么是仪式，什么是形式。
“用行动讲故事，是用戏剧化的行动，现场创作一个新的故事，而且让你加入到行动之中，给你更加震撼的现场体验。”
吴起为伤兵舔舐伤口，李云龙为一个伤员率全团回救，张瑞敏砸冰箱，白景琦烧假药……顶级领导都懂得“行胜于言”的道理。
这两者，都让他人从体验，到感受，到改变。
总之，第一种角色要求你，抓紧两大要素（形象 距离），用四种讲法（嘴巴、道具、仪式、行动）讲好四类领导力故事。
所以，第4句领导力口诀是，“我讲个故事”。
领导力口诀 第四句
发挥领导力，你还需要扮演的第二种角色，是当好老师。
好的领导者和好老师一样，都需做三件事：
第一件事是“设计”。
领导者设计组织的软硬架构，老师设计好整体教学的目标。要注意，设计是第一位的。如果设计的结构不对，则之后做什么都没法对。中国40多年高速发展最重要的领袖，也被称为“总设计师”。
第二件才是“领导/教导”。
领导者领导组织前进，老师教授教学内容。
第三件是服务。
领导服务组织目标，也服务组织成员，但归根结底，是为了服务目标。老师同样如此，服务学生，最终是为了帮助他们实现目标。
领导和老师最大的相同点，还在于：
领导和老师最大的成功都不是自己的成功，而是组织与学生的成功。
成就他人，是当好老师这个角色最根本的隐喻。
但我们其实没有接受过多少“当老师”的培训，更缺乏相关经验。
你的父母，你刚刚走上工作岗位时最初的上级和老板，他们可能对于你如何当好老师带来过正面影响。但更加直接的经验，即我们在学校里遇到的老师，则可能给我们树立起了“最差”的“老师模板”：
关于我们接受的学校教育的弊端太多了，这里只说三个，对领导力造成危害的因素。
1.学校教育只鼓励个人成功。领导力则指向集体胜利。
2.学校老师习惯给学生提供答案，而不是向他们提问题。但发挥领导力的最好方式正是提问。（详见上一篇领导力（2））
3.学校考试有满分，但是真实工作其实是没有满分的。想象一下，如果你是一名销售，年终考核，领导给你打了90分（百分制），这是不是说明你离满分真的只有10分的空间了？或者说，真的有满分吗？现实中，答案当然是否定的。
正因如此，著名管理学家戴明说：“我们如果不改变通行的教育系统，就永远改变不了通行的管理（领导）系统。它们是同一个系统。”
那么，怎么改？或者说，怎么当好一个老师？
简单四个字：用人之长。
传统的学校教育强调补人之短，而不是用人之长。因此，等学生到了工作岗位上，他们没有学会用人之长，也自然不懂得如何用下属之长。
但是，学校里强调的“木桶原理”在更广阔的、真实的社会语境下，其实是错的。
最能够激励他人的是成就，而非批评，最能激励他人的方式，是帮助他、鼓励他，最终使他发挥出自己的擅长。
所以，领导者要做的绝不是补人之短，而是用人之长。
换到组织的角度，可能能更好地理解这种思考背后的“范式转换”：
一个组织好比一副象棋——“象棋中有些棋子很弱，但是他们也有自己的长处，他们可以配合其他棋子一起战斗。组织是一个团队，你不擅长的地方，组织中有其他人比较擅长。”
重要的观点，值得说第二遍：领导者当好老师只有一个关键，那就是用人之长。
具体到领导者常做的“选育用留”工作：
在选人上，你要有“识人之异”的能力，容忍一些人的“偏科”，让你的团队中，既有“车马炮”，也有“士象兵”。
在育人上，你培养、培训一个人，重点也要放在他本身的长处上。别让一个90分的销售去学习财会知识，你的责任是让他成为180分的顶级销售。
在用人上，当然也是用人之长。怎么用？“你要把他用到他最擅长的工作上，而不是更高级的职位上。企业容易犯这样的错误，一个人干某个工作干得很好，然后被提拔到一个职位更高的工作上，但是也许是这个人并不擅长的工作。我们自己有时候也会面临这样的考验：要提拔你做一个你并不擅长的工作，你去不去？”
在留人上，“你可以用薪酬留人，用感情留人，用文化留人，但是还有一个可能更有效的方法，就是你让他做他擅长的工作，用工作来留人。因为他做的是自己擅长的工作，他每天做起来都很开心，很带劲，他会更愿意留下来。”
总之，发挥领导力的第5句口诀，是“我教你”，它的要义，是“我教你，让你发挥出你自己全部的潜力。”
当然，这句口诀，也有好多种不同的说法。最后简单介绍一下五个层次“我教你”（具体可参看刘澜老师的课程）的操作方法：
第一个层次是“管教”。领导者使用职位权力（详见前文领导力（1）），给下属给指示、下命令，形成对他们的“管教”。这个层次的领导者，一般说：“照我说的做！”
第二个层次是“说教”。领导者使用个人权力，用“说服”来教导、管理。在这个层次的领导者会说：“我说给你听”。他们一说方法，二问你做得怎么样。
第三个层次是“身教”。这最好理解。可以和前面的“用行动讲故事”形成关联理解。
第四个层次是“请教”。这个层次的领导者开始说“我不知道，你说怎么做？”这时，领导者才站在了一个更低的位置。也是从这个层次开始，他们开始真正地去领导。
最高的是第五层，即“传教”。这个层次的领导者会在“请教”的基础上追问“你为什么打算这么做？”他们对事情和你做这件事的意义和目标更加关心。他们既关心一件事的成败，也关心一系列事的因果链和你个人的成长。
总之，这五个层次都源自第5句领导力口诀，“我教你”。
领导力口诀 第五句
到此小结：
发挥领导力，你除了需要讲好故事，也需要当好老师。
当老师，首先要走出我们自己受过的学校教育的负面束缚，关键是回到“用人之长”，以一种“低姿态”的方式，去激发每个人的潜能，最终带领大家，解决领导力难题。
除了扮演好这两种角色，发挥领导力还有别的要求吗？
下次再聊。
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