从2008年成立至今，饿了么的第一个十年在单打独斗中度过。在第二个十年的开端，这家在丛林成长起来的独角兽要学会的，是如何融入一个自成体系、方法论完备的巨头，这或许是一个由丛林到城市的故事。
来源/中国企业家杂志
作者/王雪琦
摄影/邓攀
“以前是亲戚间的合作，现在是跟兄弟姐妹合作”，关于饿了么与阿里其他部门的关系，饿了么副总裁钟宪文打了这样一个比方。今年4月，阿里宣布以95亿美金的估值全资收购饿了么。
此前，阿里和蚂蚁金服已经拥有饿了么43%的股份。钟宪文是饿了么老员工，目前负责饿了么APP相关的流量和用户运营。
收购之前，饿了么已经开始跟阿里旗下各种应用展开合作，与淘票票多有合作，在支付宝的接口也已经搭建完毕。在钟宪文看来，亲戚式合作还是以权益置换的商务模式为主，成为一家人之后，合作沟通的效率提升了不少。
5个月以来，饿了么正在发生变化，有些变化摆在明面，有些变化隐于幕后。
去年8月饿了么收购百度外卖之后，外卖市场正式形成了饿了么和美团二分天下的局面。
但饿了么的市场份额却并不太如意，根据Trustdata大数据发布的《2018年上半年中国移动互联网行业分析发展报告》，在外卖市场交易额的占比分布中，美团、饿了么、百度外卖的比重分别为59%、36%、3%。孤军奋战，缺少流量被认为是饿了么落于下风的主要原因。
今年夏天，饿了么CEO王磊向路透社表示7月~9月期间将投入30亿元，旨在将市场份额提升到50%以上。同时，在联动了阿里多个部门的世界杯营销和88VIP两个大项目上，饿了么也成为了重要的参与者。
8月，阿里2018年第二季度财报中披露了一家控股公司的成立，该公司拥有饿了么和口碑两大业务，未来将作为本地生活服务的旗舰，目前已收到阿里巴巴和软银集团等投资者超过30亿美元的投资承诺。
在饿了么内部，“小前台大中台”的模式被推广，从组织结构层面进行阿里式改造。
饿了么正在与阿里建立双向赋能的关系，一方面，阿里新零售旗下店铺积极对接蜂鸟配送体系，提升自身运力水平。另一方面，饿了么接入阿里的手淘等超级应用，获取流量赋能。
所有的变化都在传达出一个信号，饿了么正积极地寻找各种融入阿里的姿势。
从2008年成立至今，饿了么的第一个十年在单打独斗、开拓市场中度过，身后便是悬崖，唯有向前拼出一条道路。
在第二个十年的开端，这家在粗放式增长的丛林成长起来的独角兽要学会的，是如何融入一个自成体系、方法论完备的巨头，这或许是一个由丛林到城市的故事。
一、精耕时代的体验之战
“比创业还累”，饿了么负责新零售业务的副总裁熊斌如此形容自己目前的工作状态。
饿了么副总裁熊斌，饿了么副总裁钟宪文
熊斌是阿里老兵，2002年加入阿里后，历经B2B、淘宝、淘点点等部门，2015年离开阿里，选择在本地生活服务领域创业。阿里对饿了么的收购让他决定卖掉自己的公司，带着团队重返饿了么进行二次创业。
在熊斌眼中，过去几年，本地生活服务市场还处于野蛮增长的状态，所有人都在积极扩张，“大家比的是谁融资更快，谁打仗最野蛮，能快速完成城市扩张”。
2014、2015两年间，大小巨头先后涌入O2O外卖市场，有一段时期外卖平台达十几家之多，竞相补贴烧钱争夺用户。外卖市场在野蛮生长的过程中问题频出，多家平台因商户缺乏相关餐饮资质，出现食品隐患，被相关部门约谈后大批量下架不合要求的商户。
随着饿了么收购百度外卖，美团与大众点评合并，曾经空白的市场已经被几家巨头瓜分，开始进入精耕细作的时代。
“以前我们做本地生活市场强调给多少资源，开多少城市，拓展多少商家。现在的重点是用一个整体方案，打通物流、营销、会员各个层面，提升用户体验。”熊斌说。
在精耕时代，用户体验被放在越来越重要的位置。相比于阿里新零售的其他板块，饿了么拥有的蜂鸟配送体系，对于线下场景是非常重要的补充。据饿了么华东地区的某位城市经理表示，完成收购之后，饿了么在物流端的精力投入越来越大，公司内部也多番强调要使阿里的新零售店铺和饿了么物流形成闭环。
配送速度对于电商用户的体验影响重大，从最初的七天到货，到京东提出的211限时达，配送速度的升级也伴随着用户体验的提升，但物流运力的改造耗时耗力，非一日之功。
钟宪文表示，蜂鸟配送的标准是30分钟，未来如果跟天猫、淘宝的商户完成对接，会给后者带来运力层面的重要赋能。
收购案完成之后，蜂鸟配送迅速跟其他业务部门打通，6月接入大润发超市的订单配送，7月和零售通及阿里健康展开合作，为其提供24小时本地及时配送服务。
在提升用户体验的命题上，饿了么最大的对手美团也毫不懈怠。今年2月，美团跟海澜之家合作，采用1小时及时配送服务。7月，又推出闪购业务，力图在商超果蔬等品类实现30分钟配送上门。
但熊斌不以为然，他称，在服装领域的探索，不应该从销量切入，要先建立起诸如移动试衣等能真正提升用户体验的场景，“而非做噱头”。面对闪购的来袭，阿里的新零售业务也在跟饿了么的本地生活服务业务结合，“我们喜闻乐见对手有这些业务布局，他们做了之后，很多商家也都排队来找我们合作”。
二、流量赋能
关于饿了么和美团的竞争，张勇曾经在收购饿了么时戏言：美团对饿了么是2楼打1楼，有了阿里的加持，饿了么对美团就变成6楼打2楼。
不过，饿了么有阿里，美团背后同样站着腾讯，6楼2楼之谓，未必精准。熊斌直言，对腾讯和美团之间的打通与赋能会保持关注，但阿里与饿了么的关系堪称水乳交融，论紧密程度，美团与腾讯远远不如，而阿里在新零售领域的积淀也更为深厚。熊斌表示，已经给自己定了一个非常高的KPI，顺利融合是这个KPI完成的保障。
几楼打几楼或有争议，但饿了么确实是比被收购前站得更高了。
“以前跟美团拼，饿了么最吃亏的地方是，对方打群架，我们是单兵作战，一个人打不过十个人。”钟宪文如此说道。作为用户运营的负责人，他曾经的焦虑感，因为帮手的到来而缓解。缓解了生存焦虑，对于业务的思考也更加长远，更多关注于商业本质。
从身后是悬崖，到身后是阿里，饿了么开始面临新的考题，用什么姿势能更好地融入阿里。
饿了么需要流量，阿里有流量，支付宝、淘宝、优酷，每一个都是流量大户，问题在于流量的输送。
最近这一年，钟宪文完成了两个大项目，把饿了么接入支付宝和淘宝。2017年夏天，饿了么就开始着手于跟支付宝的对接，10月中旬正式接入支付宝，支付宝页面中的“外卖”图标也变为“饿了么外卖”。
仅仅有接口，流量并没有纷至沓来，因为用户心智尚未改变。对用户来说，支付宝是支付工具、理财工具，用完了就退出，很难立刻形成在这里点外卖的习惯。
为了改变用户的使用习惯，钟宪文跟团队尝试了很多办法，“要不断调整姿势，寻找最佳切入点”。团队发现只有接口没有运营的“硬接入”明显不行后，开始考虑采用营销活动撬动用户的“软接入”方式。
12月初，饿了么联合支付宝推出“支付宝外卖节”活动，发动几百万商户展开打折活动。为了撬动商户和支付宝的资源，运营团队使用了“开分店”的叙事，饿了么在支付宝开了家分店，新店开业促销也就在情理之中了。外卖节后，饿了么在支付宝接口产生的订单量较一个半月前，增长了300%。
今年8月，饿了么正式接入手机淘宝。钟宪文表示，手淘用户的消费习惯是非即时消费，和外卖消费模式截然不同。运营团队已经尝试了多种接入方案，双十一期间将有活动上线，但暂时还不方便透露。
对外要改变用户心智，对内还要根据合作部门的特点调整运营思路。
“支付宝是做服务的，手淘是卖货的，业务形态不同，融入模式也不同。”钟宪文进一步解释道，支付宝把饿了么看作是一家超级大商户，接口也列在“第三方服务”的标签下。但电商基因占主导的淘宝，看到的则是饿了么背后的商户，更希望直接把商户引入淘宝体系。
钟宪文指出，寻找跟淘宝的最佳切入点需要给饿了么赋予更强的“货”属性，“比如我们可以给肯德基的某款汉堡做团购券，在淘宝里销售，汉堡就变成货了。这种思路放在支付宝，就不太容易被理解。”
除了更偏向于底层建设的体系打通，流量赋能还有另一种更为直接的方式，会员体系打通。
今年8月8日，阿里推出88VIP会员，淘气值高于1000以上的超级会员可以花费88元的会员年费，获得阿里旗下多个业务门类的会员福利，比如饿了么超级会员、优酷VIP会员等。
对饿了么来说，会员体系的打通意味着能为用户推送更加精准的商品和服务。
三、结构体系阿里化
阿里收购饿了么以来，几乎所有接受采访的人都会提到一点，饿了么和阿里在企业文化上的高度趋同。
“饿了么特别有拼劲和闯劲，像是年轻版的阿里，员工平均年龄只有27岁，当年我们进阿里时，平均年龄差不多也是这么大。”熊斌说，来饿了么之后，工作节奏比自己创业时还快，有时下午六七点跟团队开完会，第二天一早就收到了方案。
在文化趋同的前提下，阿里改造饿了么的首要工作就是把游击队改造成正规军。
熊斌在饿了么新零售部门贯彻了阿里“大中台小前台”的组织结构，把数据分析等职能板块横向打通，形成大中台小前台的模式。
前台作为独立单元去一线作战，中台提供整套体系，“饿了么以前讲快速创新，这个过程中需要建立一个相对比较独立的组织，但可能会影响到效率。现在把这些独立组织全部融合掉，能适应整个生态融合的过程。”
阿里还带来了新的方法论，比如以“目标，策略，资源”三个要点为主导的跨团队项目管理方法。这种方法论的推行旨在让员工面临具体项目时，形成一致、全面的思考方法。
被问及这些变化是否会影响饿了么的创新能力时，熊斌回应道，从改造到现在，创新效率至少不慢，对市场变化的反应也不滞后。技术部门打通之后，一些产品不用重复开发，底层的效率反而提高了。
在各种内外变动中，人员稳定显得格外重要。收购刚刚完成时，从阿里来的首席人力官曾经很担心会出现大规模离职。
但事态恰恰相反，选择离开的饿了么员工并不多，反而有不少阿里员工希望过来，他们觉得这是一个全新的业务，发展空间大，“我们反而要在这件事情上有所控制，现在过来的阿里员工大多是负责两边的沟通搭桥工作”。
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