有的小公司老板看到别的公司做得很大，就去学习人家的管理模式，然后照搬大企业的管理方法，设立了很多的组织架构，“麻雀虽小五脏俱全”，各种组织架构应有尽有，不自觉间就患上了“大企业病”。这是很普遍的一种现象，主要毛病在。
一、机构冗余，不赚钱的员工太多，赚钱的员工太少。人浮于事公司的首要目的是盈利、赚钱，如果公司一直是亏损或者不赚钱的状态，那么这家公司离倒闭也就不远了。不知道你有没有发现，公司能够赚钱的岗位总是留不住人，比如销售岗，员工来了又走，研发岗，总是招不到技术大牛。然而职能部门人员结构却十分稳定，比如行政、人事、后勤等岗位。他们为在前线冲锋陷阵的人员提供保障，是属于成本开支的那部分。每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是：公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则公司就是亏损的，就是不赚钱的！
二、过度管理很多小公司老板一天到晚都在谈加强内部管理、强化组织架构，让营销人员每天填各种表格、开各种会、参加各种打鸡血式的培训，导致营销人员都没有多少时间去做业务。小公司，生存第一，发展第二；首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。甚至有的领导，在管理的时候，事无巨细，亲力亲为，严重束缚了员工的主动性。过度管理会导致下属不自信，不利于锻炼下属的实际工作能力。许多管理者对待下属像父母对待小孩一样，生怕员工把事情搞砸了，千叮咛，万嘱咐，这样很容易影响下属的自信心，不利于提高下属的工作能力。小公司，生存第一，发展第二；首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。小公司在管理上应该更加灵活，根据实际情况及时调整。
三、流程繁琐复杂小公司最大的优势就是小，“船小好调头”，反应快捷、响应及时，这是大企业不可比拟的。但是偏偏有的小公司，在管理上设置了极为复杂的工作流程，反而失去了自身的优势。我曾经接触过一家小公司，这家公司人不多，一共也才30多个人，但是公司的考核制度、财务制度、会议制度等文件非常多，要求员工去学习、考核，仅仅一年的时间，各项制度就累积了将近100页A4纸。最后，公司的各项制度形同虚设，因为员工根本记不住有哪些制度。另外，这也可以体现出来公司“人浮于事”的情况，公司不赚钱的员工想要在老板面前挣表现，于是就制定了各种各样的规章制度，来彰显自己的价值，至于这些制度是否有利于公司发展，那就不在他们考虑范围之内了。小公司非常害怕这一点。一旦小公司流程繁琐复杂起来，就代表着小公司丧失了竞争市场的最大依仗，公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中，而不是赢得市场，赢得回报！利用CRM科学有效的流程化管理有助于提升团队协作力，更好地发挥每一个环节的、每一个岗位的潜在能量。
四、老板心太大公司没有聚集资源，没有自己的核心价值，看到哪个赚钱就去做哪个，什么都敢想。我认识很多的软件公司，规模很小，十几二十个人。但是老板啥都想做，不管是客户管理系统软件、员工管理软件、人事管理软件还是酒店管理软件等等，只要客户提出需求，他们就要按照客户的要求去定制。这样的结果就是：公司做出来的产品只能满足部分人的要求，只能在小范围内使用，企业始终无法做大。小公司就是小公司，小公司应该有“大志向”，但是绝对不能立即犯“大企业病”，尤其是犯了大企业病还不知情，还自以为了不起，这样就更加可怕。小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都去做。事实上，这些公司由于没有聚焦资源，没有自己的核心价值，所以在市场竞争中很容易破产、倒闭。
五、“记账式财务”，这个病的病症是会把记流水账当成是财务工作的全部，创始人对财税知识和财税工作缺乏基本认知，认为企业小、数据简单就可以不做财务制度、不看财务报表、不做现金管理等。但其实，从我们的实务经验来看，不论大小企业最重要的两件事，一件是怎么用人，另一件就是怎么用钱，而这里的钱就是财务的问题，这方面的问题太多，我举个小例子给大家说说里面的门道，我们服务的一家小微企业一年大概六七百万的流水，老板是个创业四年的创业者，但即便企业运营了四年，他对财务的认知也只是心里对钱的进出有个大概的认知，他一直认为财务就是记账报税，没什么别的功能，后来我们体检完了以后，结合公司的实际问题，出具了财务上的六个“一页纸制度”，因为是小微企业，所以我们当时做的制度要简单一些，后来发现这些制度非常适合小微企业，我们就统一称他们为一页纸制度，当时给他做有财务预算决算制度、报销管理制度、应收应付管理办法等，以预决算为例，让公司他和两个小组的负责人各自按季度报预算，每个季度做决算，就差额部分作解释，就这一项，公司一年节省了十几万，这十几万分摊下来一个月也就是一万多，而这一万多往往就是这个公司利润和老板核心的收入，我们很多人只算大帐，以万为计量单位，零头一抹其实最终的利润也就磨掉了，所以，小微企业要修财务功，要知财务懂财务，不管财务规模大与小，都要培养成对财务现代化认知体系，要有预决算的习惯，要对现金流的管理竭尽极致，要学会用财务反哺管理，我们不像大企业有团队、有咨询顾问，所以自己就得站出来做这些事，一步一步，把这些财务的东西养成习惯，最终成就自己成就公司。
第六个病是“缺心”，这里的心指的是企业灵魂，企业的文化，我们接触的不少企业，都会模仿一些企业做一些标语、口号、宗旨、价值观，但我们体检的时候问及为什么这么说、这样的价值观是怎么来的、怎么去做的时候，大概都是一脸懵的样子，只能说个表层意思，基本可以认定就是抄过来的，很多创业者，对企业文化的建设还停留在团建、标语、口号上，反而对真正的企业文化类似企业的价值观、使命这些会嗤之以鼻，认为只是哄人的把戏、嘴上的口号，不务实、不求真，但事实上不是这样，起码我认为不是这样，这个我没法拿别人举例子，但是可以以我为例，我17年开始不干律师，出来创业做咨询，在使命、愿景和价值观是有明显变化的，我做律师的时候一心想的做案子，因为做案子来钱快，什么事儿都会拼命往案子上拉，签顾问也是为了拉案子，服务很少。但出来做公司常年咨询顾问以后完全不同了，我的目的是要让我服务的企业变得更好，他变得更好，我的服务才能得以续约，他变得更好，我才能从他的成长中获得更大的收益，慢慢的这四年走过来，我发现，我秉承的初心变了，使命和愿景也变了，以挣钱为目的变成了让顾问单位变得更好为目的，这样反而把钱顺道挣了，四年了顾问单位的数量突破的一百家，在一个不到二十个人的小团队里，我们在我们本地算得上是凤毛麟角了，这样的成长，我认为是得益于我们的企业文化的，这个企业文化就是我们几个合伙人始终坚持着为客户创造价值，把单纯的靠法律挣钱，变成了综合自己的一切知识和力量，让客户变得更好，从而获得了续约、涨费和好口碑，现在反思四年，这种一开始并未发现、逐步总结成文字的企业文化是我们这两年能发展比较快速的重要原因，但其实有这个病是好治的，只需要我们从务实那里，抽空出来，想一想，我们的公司、服务、产品到底要做什么？想明白、写下来，适用、修正、反馈、修正，最终成为我们可以贯彻、遵照的企业文化。
今年不少大型企业、上市公司相继暴雷，关于大企业病这个事儿就又被老调重弹了，官僚主义、机构臃肿、效率低下、山头林立、高债低收、文化扭曲都被重新抬了出来，用来解读这些企业的败落。但事实是，这些看起来走下坡路的大企业、大公司即便疾病缠身、入不敷出，但大概率是能熬过难关的，过不去的还是很少，而真正日子难的是占我们国家市场主体总数90%的中小微企业，这些寿命平均不到3年的小公司才是最难的。
这也正是我今天想要和大家聊的一个话题，当我们在诟病和我们大部分人无关的大企业病的时候，其实忽略了我们正在经营的和我们关系紧密的“小公司病”，大企业病不一定会要了大企业的命，但小公司病八九不离十会夺走小公司的命，大企业倒了，他的股东多半不会倒，恒大有一天破产了，许家印依然会过得很好，但小公司如果倒了，股东基本上也会跟着举步维艰甚至穷困潦倒。
那什么是“小公司病”呢？其实就是那些能让小公司倒闭、破产的共通性、普遍性的问题，这些问题统一都可以归纳为小公司病，小公司病就和牙疼一样，好像不是什么大病，但疼起来却能要人命，以上我们就和大家梳理一下常见的小公司病，希望能引起大家的重视。
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