管理者的目标就是源源不断地、最优成本低地生产企业所需要的产品。

搞清楚用户是谁,用户价值是什么,如何在预算线约束的情况下交付用户价值,是管理者作为“产品经理”要去思考的关键问题。本文将围绕这个主题展开,介绍2019年我的管理思考。

五招打造高绩效团队(如何打造高绩效的团队)(1)

图1:文章目录

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先从本质看管理

企业的分工与角色

以私有制为核心的民营企业,它的根源动力来自亚当斯密提出的“看不见的手”,即市场力量。尤其在金融体系高度发达的今天,资本的回报率远远大于劳动回报率,导致财富向资本的所有者集中,也反向刺激了创业者对市场机会的加注,以换取长期的财富与成就。

在这个过程中,企业就诞生了。它的逻辑非常好理解,企业家采购生产资料、雇佣劳动力,生产服务/产品提供给消费者换取商业回报。马克思认为这个过程中存在剩余价值的剥削,但西方经济学则认为企业家之所以赚到超额的钱,除了生产资料、劳动力,企业家精神才是至关重要的。

我认为,企业之所以有价值,是因为人们的企业家能力有差异,让最有企业家能力的人专业化于经营决策,不具有企业家能力的专事生产,比每个人独立生产创造的价值更大。

——《张维迎:研究企业家群体35年,近几年才真正明白什么是企业家精神》

这种意识形态之争也许还要上百年才能有个结果,但今天的你仍然有房贷要还,所以要站在市场化的角度去、劳动力的角度去理解企业的运转逻辑。

企业产权是以财产所有权为基础,反映投资主体(股东)对其财产权益、义务的法律形式。

产权包括3个重要的内容:使用权、转让权、收入分配权。

生产力的来源

所以,不管你是总经理、总监还是专员,本质上只是劳动力而已。永远聚焦于你的生产能力,很重要。

作为一个业务团队的负责人,劳动目标应该有两个核心部分:

① 业务规划与设计

② 组织的建设

管理者对劳动力的组织、激励,并不是很多鸡汤文章里抽象的概念,而是企业付给你钱的每一分钟需要面临的现实问题。比如:

1)团队招人的预算比BAT低不少,招到的人生产力不够高,能不能通过你的管理杠杆放大?

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图2:预算约束与管理杠杆

2)有人说对员工“真诚”只是一种管理的手段,这是对的吗?

3)每次讨论方案,某位成员意见特别多,总是要“找茬”,感觉难以管理。

4)有成员对领导很热情,对同事很冷漠,大家相互之间沟通成本比较高。

5)......

2

组织建设

构建系统

系统是非常重要的,它从结构上决定了管理的效率。系统化的优势很多:

我的管理系统分为四部分:

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图3:管理架构

通过持续迭代这套系统,已经连续拿了3年事业部的最佳团队,实践下来还是有很效的。接下来我会就其中重点的内容展开讲解。

共同价值的重要性

价值观是很重要的,在公共空间里,我们可以允许不同的价值、异见,试图通过思想的多样性保障社会智力的持续提升。但在企业里,生产的稳定性、高质量、目标可达性,是企业家雇佣管理型劳动力的目的,所以我们必须要招到一帮价值观能兼容的人,否则生产将变得十分低效。

也不要去试图改变别人的价值观(很难变的),你花团队的时间去试图改变一个成员的价值观,不仅是对组织投入的不负责,也是对团队绩效的不负责。

价值观的产生,本身就是“老板文化”的体现,这与前文中提到的本质是相呼应的,企业的所有者/经营者是什么价值观,企业就是什么样子,这种判断方法要比墙上HR贴的标语要可靠得多。

当然,不同的领导者价值取向是不一样的,没有所谓的正确/错误之分。

以下是我管理团队的价值共识:

1)价值共识

2)拒绝/干掉六类人

价值共识并不是道德批判(很多人喜欢上纲上线),而是甄选想要合作者的标准,保障团队的生产力,为公司负责。但世界是多样化的,每个人都有适合自己发展的组织。

混日子的人不是我的兄弟!——刘强东

最后有一点值得说,就是我发现其实职场里没有“傻子”。就算是个特别小白的应届生,只需要1个月就能知道管他那个人到底什么情况。所以,企图把“真诚(假)”当做管理人的手段的想法,是不可靠的。

谎言终究只是谎言。

敏捷的项目管理

一个业务要持续发展,有两种工作要做:

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图4:业务与项目的关系

业务从0~1的过程中:

1)敏捷的业务运营

如同产品是迭代出来的,运营要持续优化业务,也必须采取迭代交付的模式,以应对多变的业务需求。

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图5:迭代式运营

2)什么是Scrum?

Scrum一词来自橄榄球运动中的“并列争球”。它是一套轻量级的核心价值观、原则和实践,统称为 Scrum 框架。人们可以解决复杂的自适应问题,同时也能高效并有创造性地交付尽可能高价值的产品。

在这个框架下,我们可以检验团队是否符合 Scrum 原意的要求:

1. 团队成员是否有共同目标?

2. 团队成员是否开诚布公地紧密合作?

3. 团队成员是否经常检视和调整?

......

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图6:Scrum Process

3)Scrum的运营实践

Scrum的运营实践,借鉴了Scrum在产品开发上的应用。

它是一种有计划、持续迭代的运营策略。通过多次交付来应对需求的变化,逐步得到一个完善的解决方案,并影响业务的结果。

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图7:Scrum运营实践概述

(1) Scrum运营有哪些角色?

Business Owner(BO):业务负责人

Scrum Master(SM):敏捷教练

Operation Team(OT):运营团队

(2) 项目管理概述

Ⅰ 业务计划( Business Planning)

每月的OKR评审会议将产出“业务代办列表、OKR”。

主R:业务负责人

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图8:Uber的OKR示例

Ⅱ 冲刺计划(Sprint Planning)

主R:Scrum Master

基于“OKR、业务待办列表”,Scrum Master需带领敏捷运营团队,将“业务待办列表”中的工作拆解为下一个冲刺(Sprint)的“工作包”列表。

Ⅲ 冲刺(Sprint)

主R:Scrum Master、运营团队

以时间盒(例:2个自然周)为单位进行冲刺(Sprint),持续交付工作包。在每个时间盒结束后,重新评估一次“业务待办事项列表”所需交付的工作包是什么,以适应业务的变化。

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图9:时间盒

使用“看板”作为“信息发射源”,向团队同步各项目冲刺(Sprint)的工作包状态。

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图10:Teambition看板

Ⅳ 冲刺回顾(Sprint Retrospective)

主R:运营团队

每个月结束(约2个Sprint),结合OKR做冲刺回顾(复盘)。回顾的目的是:

Scrum是一种非常好的PDCA实践,坚持的时间越长,团队应变复杂变化的能力越强。

重视组织过程资产

很多团队在发展过程中,材料是散落在不同人的手上的,这种工作模式有很多弊端:

建议使用Confluence,归集组织的核心文档,通过协同维护、有逻辑的页面树,建设组织的集体智力。随着业务持续的发展,Confluence中的材料会在中后期解决组织在信息互通、核心信息查询上的瓶颈。

注:Teambition也推出了类似的产品Thought,更符合中国人的使用体验。

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图11:Confluence示例图

2019年,我们在“团队建设”方向累计输出了50 篇内容。其中绝大部分是我产出的,这也让我的管理思路越发清晰,和成员之间在管理的价值、系统、逻辑上没有什么信息不对称,沟通的效率、有效性非常高。

打造学习型组织

从管理杠杆的角度来看,劳动力的生产力可以从以下方面提升:

打造学习型组织的目的,就是为了提升劳动力的生产能力。这种事情靠自觉很难,还是要靠制度。

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图12:人才培养

为此我做了三件小事:

我这辈子遇到的聪明人没有一个不每天阅读的,没有,一个都没有。——芒格

1V1访谈的管理的影响

如果你真的把管理当成做产品,那你就必须有迭代的机制,1V1就是一种非常好的迭代机制。

我管理过的团队在10~20人规模,每个月会和至少10个人1V1沟通,每个人大概25min,如果是年度的1V1大概1个小时。通过1V1沟通,了解成员视角中组织的不足与认同的部分,以及成员对管理者、自己的看法。

搜集完所有成员的访谈记录后,回去整理成一份包括,向团队汇报。我以2019年年度1V1访谈的结构为例:

第一部分:向团队汇报11月1V1报告中,管理上需要改善的TO-DO的推进进展。如果部分没有完成,会继承在下个月继续汇报,直到完成为止。

第二部分:团队总结。

第三部分:个人总结。

对大家今年最大的收获做总结。重视员工个人成长。

第四部分:回到过去。

访谈问题:“假设待着上帝视角回到一年前,你在工作上会做出什么不一样的选择?”

开放式问题,每个人的想法都不一样,没有标准答案。

问这个问题是想培养大家的一种思维习惯,「每半年往回看一看」。今天你带着“上帝视角”回到过去,就如同半年后你带着它回到今天一样。我们不能改变过去,但可以总结经验、吸取教训,用更好的策略去展望未来,不断精益地发展,让自己在长时间周期上有更大的赢面。

第五部分:今年对我的问题/意见/建议?

问题(部分):

意见/建议(部分):

针对上述的每一个问题,都在报告中做了解答。

第六部分:改善方案。

针对本次1V1团队反映的问题,列出对应的TO-DO,在下一个周期中挨个交付,改善管理水平,并在下次1V1报告中向团队汇报进度。

其实,上述方法非常容易做到,贵在坚持,贵在真诚。管理和产品一样,要做好是没有尽头的。

3

自省自知

劳动力的命运

① 市场化的浪潮

在人力资源市场实际上是高度市场化的,企业需求与劳动力的供需关系,随着人口结构、宏观经济及产业结构的变化而变化。

劳动力对企业的议价,也和其自身的可替代性、在整个生产中的地位有很大的关系。为什么互联网行业大家普遍薪酬都比较高?还是因为企业产品的核心生产要由人完成(产品设计 代码实现 业务运营),企业家自然可以多给钱。

那实体行业呢?

以制造业为例,产线是核心生产力,机器不能停(每一秒都是钱,就像程序员996一样),人有时候不过机器的一块零件而已。

2014年,应届毕业的我作为供应商去过一些台企代工厂,里面的大陆工人穿着整齐划一的服装,上面印着“真、善、美”的文字,他们每天24小时轮班,活在戒备森严的厂窗下,没有下午茶和健身房。劳工上下班都要过安检,为了防止电子器件外流,安检强度很大,并且还有时段限制,如果超出凌晨1点的下班时间,就只能再等几个小时下班。在台企代工厂文化里,保安对劳工的态度都是非常恶劣的,辱骂、鄙夷、威胁的词语是交流的常态。

当你没有用的时候,企业家也没必要笑脸相迎,功利主义世界欢迎你。

② 能力评估

当然,抱怨是弱者的表现,作为管理者更需要明白,劳动力再富裕,好的人才还是稀缺。持续对自己的综合能力做全面的评估和跟踪,很重要。

广义的“人才能力”可分为三个部分:价值观;通用能力;专业能力:

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图13:能力模型

Tips:可以建一张表格,对自己的上述能力打分,持续观察自己的变化。

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图14:能力档案

多元的世界

我的经验发现,有不少聪明人,在沟通的过程中只想证明自己是最聪明的,很容易忽略别人在说什么。这种心态很容易导致他们停滞不前,封闭自己。

有不少有成就的人,已经有了“皇帝心态”,对其他人经常予以漠视,忽略他人观点,年龄越大的人越容易这样,他们成为了路径依赖的囚徒。这种人也很容易在一个临界点就停滞不前(不再有输入了)。

我想起小的时候,我对纹身的人的看法就是:“不好好学习,坏学生,没出息。”直到我结婚前也去纹了一个我老婆的名字,那时候我开始反思,每个人其实信息都不会是充分的,我们的经历永远是有限的,所以面对不同的观念,更重要的是记下来、去思考,而不是争输赢。

世界是多元的,自省自知。

每一天都在修行

每往前走一步,你就能看到世界上有更多有趣的灵魂,有更多优秀的人,有更激烈的竞争,人生的每一天都在修行。

尤其在这个功利主义大行其道的时代,如何从内心建立强大的自信,去面对那些焦虑的吹哨人,是每一个即将步入中年的管理者需要去思考的问题。

最重要的,还是想清楚自己想要什么,而不是执着于别人拥有什么,这会是我们幸福的本源。

作者:一只特立独行的Eric

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