25岁的罗森中国，始终保持年轻。
作者 | 赵小米
出品 | 36氪-未来消费
今年7月，罗森正式迎来自己入华的25周岁生日。
前20年间，罗森始终处在探索阶段，真正的扩张则是在最后5年开始的。2017年，罗森在华门店达到1000家，2019年达到2000家；2020年末，罗森门店总数突破3000家，超越全家，成为在华门店数第一的日资便利店。
不仅如此，日本罗森在财报中披露，罗森中国已于2020年首次实现全年盈利，这是国内第一家达成整体性盈利的日资便利店。
罗森的野心显然不止于此。罗森中国区总裁三宅示修在25周年庆典上明确表示，罗森中国门店数将于2025年达到10000家。
门店规模需要扩张，这是所有优秀零售企业的共识。罗森中国副总裁张晟曾坦言，在上海此类租金如此之高的城市，若只看短期追求利润的话，开出大约470家门店后不再扩张，一定能实现盈利。但此时，供应商不会为一家不继续增长的零售企业投入更多，这意味着门店不增长，企业会逐步丧失谈判能力、交涉能力与新品上市的能力。
为了单店实现每年至少10%的营收增长（平衡房租和人力支出的自然增长），罗森需要不断开发新品靠靠抓住消费者心智；而为了覆盖在供应链上的成本，门店需要不断扩张。如何平衡这二者，是罗森万店规划中最难的一点。
事实上，在去年，本土便利店代表品牌便利蜂，也提出了作为三年目标的万店计划，但二者相差甚远。便利蜂是靠数字化指导开店的全直营强控模式，以城市为单位，瞄准都市基因强，白领多，有一定经济活力的一二线城市。这种数字化能力，一般零售企业复制不来。
而罗森的扩张则更全面化，更具借鉴价值。罗森以经济文化关联度强的区域为单位，以省会等发达城市作为据点后，辐射四周下沉城市并高密度渗透。这意味着，罗森不仅要做便利蜂相中的一二线城市，还要对三线，甚至四线城市进行全面渗透。
所以，罗森在增加一二线城市门店密度的同时，率先下沉至低线城市。近年更是扩张至芜湖、马鞍山、铜陵、海口、泰州、沧州等生活节奏更慢的低线市场中。
在这些看似和洋气的日资便利店不搭调的城市之中，罗森的成绩意外的好。以河北唐山为例，2019年，7-ELEVEn就曾在此以区域加盟模式开店，但很快因为营收乏力，悉数闭店并退出唐山市。但罗森在唐山，单店日销能稳定在1.3万元以上。
可见，罗森基本跑通下沉市场的门店运营模型。这也意味着，2025年的万店目标，罗森确实有能力去实现。
张晟将罗森的能力，总结为“前轮 后轮”理论，前轮指与本土企业深度绑定的门店拓张，后轮指从门店指导运营到供应链建设的一系列能力输出。
扩张需要本土化
在“前轮”拓店体系中，罗森最大的特点便是灵活二字。
特许经营、区域授权、大加盟、小加盟，罗森“发明”了诸多针对不同地区不同情况的加盟模式。只要能够开店，无论股权划分、或是商品供应链管控，都可以谈，都可以从罗森这里得到扶持。
然而，这些各类加盟模式的背后，都围绕着一个核心逻辑，即“因地制宜”。
便利店此类小型门店，对于精细化运营的要求更高。不同于大型商超那种以市为单位的细化，便利店则是要精细到街道、商圈层面的。因此，开出能盈利门店的前提，便是对所进入的城市足够熟悉。
罗森中国副总裁张晟此前接受36氪-未来消费采访时，曾解释过这个问题。他举了一个例子：起初在杭州，罗森完全通过自营模式开店。但整个过程都面临很大的痛苦。团队报上来的门店选址，他都不知道具体位置有什么特点和缺点。位置周边的人口、交通、环境都不熟悉，没办法判断好坏。
所以，便利店的“前轮”即拓店，一定要交给本地企业。
以其加速扩张背后最大推力的加盟模式“大加盟”为例，简单来说，大加盟就是大型的个体加盟商，罗森选取当地有一定的零售经验、人脉关系的当地企业，以其作为整体性的加盟商进行合作。
大加盟模式主要应用在罗森已有供应链物流能供覆盖到的地区。罗森与当地企业之间并无股份上的合作，就像面对一般加盟商一样，罗森为其提供商品运营、店铺建设、以及指导培训等。
在此之前，日资便利店与国内企业的合作模式通常为特许加盟。简单来说，特许加盟制度为，当地企业负责店铺经营与招募、鲜食工厂与供应链的搭建，日方提供经营策略与指导。
但对于本土企业来说，搭建便利店专属的鲜食工厂与供应链，是一项投入巨大的工程，而便利店又是个盈利周期数年起步的慢生意，很难找到合适的加盟商，这正是日系便利店此前扩张慢的主要原因之一。
而在大加盟模式中，本土企业的前期投入大幅减小，本土企业只需要专注于“入乡随俗”，发挥自己熟悉本地消费者习惯的优势。
在下沉市场中，熟悉当地商业氛围，了解优质点位又是更加重要。所以，罗森的大加盟商细化到了市县级别。如江阴，罗森和华联超市合作；在嘉兴，与友邦便利店合作。
以今年罗森在京津冀区域最新扩张的沧州市为例，其合作伙伴为华凯集团，罗森6月份在此三店齐开。沧州市2020年GDP排名位于全国第63，具备支撑便利店的条件。但市内的商业氛围，则与GDP相比，落后很多。
举个例子，在罗森门店位处的一条商业街中，基本没有品牌门店，临街店铺由个体服装店、五金店、小饭馆组成，唯一一家叫得上名字的店为罗森旁的蜜雪冰城。往街边走，可以在一分钟内拦下一辆招手停的出租车。
在这种没有足够的商业圈参照的下沉市场中，罗森正是凭借当地企业，才能选出合适的门店地址。
除了大加盟模式这种，本土企业参与更轻的模式，罗森还有区域授权这一本土企业经营更重的模式。区域授权相当于罗森将品牌、股份和技术集体输出给本土企业，几乎由本土企业全权把控，如中商罗森在南京的授权。
商品与运营
在将“前轮”交给可靠的本土企业合作伙伴后，罗森的“后轮”，则主要包括三点：商品力；门店运营能力；全链路精细化管理能力。
罗森在商品上的差异化竞争力在于其鲜食与甜点，其中鲜食的销售占比超过40%。罗森会根据商品的受欢迎程度等因素，每个月变换12%~15%的商品，一年会变化130~150%的商品。
之所以可以源源不断地快速上新，在于罗森背后的鲜食工厂。罗森鲜食工厂中的自有商品，主要包含蛋糕、三明治、饭团等便利店特有的低温鲜食品类。
先是2017年，罗森在江苏江阴建立鲜食工厂，该工厂主要为江浙沪以及安徽等地区提供鲜食支撑，是华东地区罗森拓店的重要支撑。
众所周知，一个鲜食工厂所能覆盖的日配半径有限，且产能也有限。不管是上述的完全依赖罗森自有工厂的大加盟模式，还是作为授权区域的鲜食补充，为保证区域盈利，每开拓一个新地域，最好是有鲜食工厂针对性地开发新品。
但这其中有一个悖论。若先搭建重资产的鲜食工厂，不能确保新地区的有效门店密度一定能够覆盖鲜食工厂运转，造成便利店品牌亏损；若先开店后建厂，则前期可能因为缺乏竞争力痛失领地。
这是很多独立便利店品牌都遇到的问题。一些地方型便利店选择与供应商合作，但这也导致其商品没有差异化；唐久、金虎等老牌便利店选择自建鲜食工厂，这又使其面临着扩展缓慢的问题。
罗森解决此问题的方式即为，与企业合建鲜食工厂。如江阴工厂，就是由江阴华联主导，罗森参股所投建。这样一来，不仅能够减轻罗森自身的投入，还将罗森与华联之间的合作变得更为密切。
今年6月18日，第二所合建的鲜食工厂在南京落地，投入使用中。倘若这种合作建厂的模式能跑通，罗森未来的鲜食会更加具有区域性特色。
罗森的门店运营能力，在其对年轻人的理解中足已呈现。张晟多次表示，罗森想抓的消费人群，为12-19岁的年轻人，在这个年龄段习惯使用的购物渠道，将会陪伴其一生。
针对年轻化的客群，罗森先是在商品口味上做出变化。除了其招牌品类甜品，有冰皮月饼等年轻化的口味，其余蛋糕、饭团、西点、韩食也都是面向00后研发。
其联名的动漫门店，也是如此。泰迪主题店、HALLO KITTY主题店、LOVE LIVE!主题店、航海王主题店，这些罗森合作的IP，均为青少年耳熟能详的。罗森曾在2017年末，就与今天如日中天的年轻人社交重地，弹幕视频网站B站合作推出主题门店。张晟认为，对于年轻客群的深度了解，是别的品牌学不到的。
“行业其他人也在学罗森做卡通主题店，但为什么罗森成功了，别家不成功？原因是有些门店将卡通做的过于幼儿化，幼儿和年轻客群是有区别的。”
入华25年，罗森依然呈现出一种年轻人的姿态。这体现在其对年轻人喜好的洞察中，还来源于其灵活变通的经营理念。
无论罗森的万店计划是否能够实现，何时实现，其在加盟模式、供应链与年轻客群的积极探索上，都可供其他便利店品牌参考。
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