战略管理门派众多，不管师出何门，战略规划甚至于企业创立那一刻起就得做一件非常重要的事：确定企业的使命、愿景和战略目标。
怎么来理解三者关系呢？我比较认同的说法是：使命是企业应该做的事情；愿景是适合自己且自己愿意做的事情（既可以是我们将做什么，也可以是我们将做成什么）；战略目标就是做事的阶段性目标。
“为中国人民谋幸福,为中华民族谋复兴”是使命，“建成富强民主文明和谐美丽的社会主义现代化强国”是愿景，再往下“十四五规划”就是战略目标了。
任何组织的存在理由都是基于一个目标：使命、愿景。基于这一目标，组织设计了一个如何实现使命、愿景的计划：战略。
作为使命与战略之间承上启下的“愿景”，从何处而来，又往何处而去？本参今天主要从企业战略管理角度梳理“愿景”这个命题。
阿里巴巴集团愿景，我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司，让客户相会、工作和生活在阿里巴巴。
腾讯愿景，成为最受尊敬的互联网企业。
格力电器愿景，缔造世界一流企业，成就格力百年品牌。
京东愿景，成为全球最值得信赖的企业。
字节跳动愿景，全球创作与交流平台。
什么是愿景？组织发展理论创始人沃伦·本尼斯认为：为了给组织选择一个发展方向，领导者必须能预计组织未来的可能状态，或其渴望的状态。我们把这种对组织未来的想象称作愿景。它就像梦一般模糊不清，但又像目标和使命那样清晰准确。
企业愿景是一种“想象”，是产生于企业领导者头脑之中。愿景好不好，适不适用，完全取决于企业领导者的个人素养，按照标准表述也可以称之为战略洞察力。企业领导者不仅要扮演“组织领导者”的角色，更重要的是要演好“为组织制定并诠释愿景”这一新角色。
按照这一逻辑，企业战略制定不一定是规范的过程，而是有赖于企业领导者的战略直觉。也就是说，战略形成是一个构筑愿景的过程。这就需要企业领导者有强大的战略思维或者战略视角：
1.向前看：从本质上来讲，战略具有“行动之前”的含义。战略是在企业采取某些行动和活动之前制定的，主要为企业提供清晰的发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于“行动之前的概念”。
2.向后看：几乎每一个人都赞同战略思维是一种向前看的过程，但是如果你没有同时向后看的话，怎么能够更好的向前看呢？未来的任何一种美好愿景都必须建立在对过去正确理解的基础上。
3.向下看：战略制定者应该坐在直升机上俯瞰，这样才能看到整个画面，外部环境、自身实力、竞争对手，避免“只见树木不见森林”。不至于过高地估计自身的力量而盲目地“四面出击”；也不至于过低地估计自身的力量而轻易地放弃开发新市场的机会。
4.向上看：仅仅通过从上往下俯瞰，任何人也无法真正地对整个画面有清晰的了解，战略制定者应该在森林里“转一圈”，看清楚森林中“树木”的实际生长情况也很重要。
5.向侧面看：我有时候也理解为“从近处看”。战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竟争博弈中威胁和战胜竟争对手的工具。以创造性的思维活动，选择“优势策略”，从而提升当前每一次挑战的成功几率。
6.向远处看：向远处看与向前看是不同的，向前看是根据过去发生的事情推测未来，而向远处看则是在构造一种未来，创造一个与众不同的世界。再倒过来推理为了实现这样的理想和目标，今天应该做些什么。
7.看穿看透：不论你向哪里看，你都需要有看穿、看透的本领，否则“看也白看”。
人生如戏，愿景亦如戏。著名戏剧导演彼得.布鲁克，曾经担任过皇家莎士比亚公司董事长。他把“排练”“演出”“观看”这三个词翻译成动感更强的法国同义词，即“重复”“表演”和“协助”，用这两组词一起来描述战略愿景。
1.重复（排练）：成功是来自对身边事物的深入理解。
2.表演（演出）：重现过去，让过去变得更加直观，充满活力。
3.协助（观看）：无论是在剧院还是在组织中，观众对演员的影响不亚于演员对观众的影响。
当然，企业管理不善剧院，很多时候，企业只有“演出”没有“排练”。战略和经营决策权的集中，能够确保战略响应、有助于提高企业的灵活性和适应能力，但这是相当具有冒险性的，建立一个有愿景的组织比依赖一个有愿景的企业领导人要明智的多。
创办企业需要很强的领导能力和远见，同样，处于困境中的组织也需要远见者指点迷津；另外，处于不断进步的小企业同样需要这种有远见的企业家的领导能力。具有愿景目标的企业领导人能够凭借个人超凡的能力来改变企业的劣势，用领导者超凡能力来取代实质性的组织建设往往会带来灾难性的后果。
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