最近发现一个特别有意思的现象，大多数人上班的时候都遇到过这样的问题。
那就是公司的绩效考核似乎只有惩罚措施，没有奖励措施，或者奖励少，惩罚多。
在月初定好绩效目标后，接下来的工作中，只要做错了一点或者有一个没有达到的，就会扣分，但是做得好甚至做得极好的地方却没有奖励。
之前遇到过这样一个例子，有个朋友的同事，月初定好绩效目标后，这目标也不低，本来一心奔着目标努力完成。
谁知中途领导又给他加了一些工作进来，而且比较重要，需要优先完成，于是他又加班加点去做了那些临时安排的事儿。
但人的精力是有限的，在某一项工作上花了较大精力，就很难再兼顾其他事务。
所以，他当月的“法定绩效”没有完成，领导临时插进来的那个很重要的工作却完成得极好，甚至超出预期。
可月底绩效考核的时候，只见好几个地方都是扣分，完全没有加分的地方，当月也无法领到足额薪资。
这让他十分郁闷，这种事情也不止一次发生，前后都出现好几起了，有时候能兼顾一下，勉强能都完成，但有时候很难兼顾，就拿不到足额薪资。
因此，在多次申诉无果之后，他决定辞职！
这其实是这家公司的绩效管理制度不完善，激励措施不足导致员工没有动力以及优秀员工离职。
我们在多年的咨询工作中也发现了不少公司在这方面存在重大误区。
就是觉得绩效考核就是衡量员工工作成果的尺度，衡量员工能领多少工资的标准，这其实问题十分严重。
因为在这样的思维指导下，绩效考核就沦为了扣减员工薪资的工具，极易引起反感，不仅起不到激励作用，反而会导致离职率升高。
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为什么会产生只有处罚没有奖励的绩效管理。
首先，工资，对于老板是成本，对于员工是收入。因此老板希望在一定工资成本支出下，尽可能获得更多的员工工作成果。至少老板们期望该获得对等的回报。
其次，月固定工资带来的弊端。每月固定工资，员工多一事不如少一事，拿同样的钱谁愿意多做事呢？
再次，摸鱼的员工总是有。一个公司里总有一批扎扎实实干工作的实干派，同样也有一些“拨一下动一下”不干实事的人。
最后，人非圣贤，孰能无过。员工工作的马虎大意和失误，或多或少给企业带来损失。而且损失往往是工资的数倍。
在许多企业老板的眼中，他们的员工没有那么努力的工作。
如何调动员工的积极性呢，如何让员工工作时投入12分专注力避免工作失误呢？
有一种简单粗暴的考虑就是“罚薪”。部分老板的思维就是我付出了这么多的薪水但是我没有得到员工那么多努力的工作回报。
员工造成了公司损失，员工的利益也要收到影响。
所以这个时候很多老板都期望通过绩效这种管理工具来考核处罚员工，以期员工为避免自己被处罚或者惧怕自己薪资得到处罚的情况下就会更加努力的朝着绩效目标去工作。
基于这样逻辑，绩效的出发点就只有考核扣罚没有奖励。
在明德的企业管理理念里，只有考核没有奖励的绩效管理是一种畸形的不正确的。
最直接的弊端：员工做的多错的多。严重影响大家的工作热情和积极性，严重阻碍内部创新和企业发展。
其次，企业内部必然会产生大量的推诿扯皮，内耗极重。当工作出现问题，涉及各方首先是寻求自保，百般抵赖推卸责任，这往往需要有人断案，这更是剪不断理还乱。
最后，企业内部氛围消极，大家不仅工资拿的少，因为相互推诿扯皮心情也很烦躁郁闷。一切都不和谐。
绩效考核的意义在于，一方面将绩效评价结果反馈给员工，使其明白哪方面不足和以后的改进，另一方面对优秀的员工进行物质或非物质奖励，以达到调动员工积极性的效果。
为什么《孙子兵法》可以被应用于商业领域呢？就是因为带兵和带团队有异曲同工之妙。
治军要赏罚分明，才能激励士气，带团队也要有奖有罚，才能激发团队活力。
在企业管理中，对员工的激励又分为物质激励和非物质激励。
物质激励主要是将个人业绩与绩效工资以及奖金分配挂钩，绩效评价越高，所得工资越高。
对考核成绩好的员工给予物质奖励，是对员工业绩的肯定和鼓励，可以促使其进一步努力完成目标。
非物质奖励，根据马斯洛需求理论，人们在基本的生存需求被满足后，就会产生高级别的需求，比如自我实现和被尊重等。
而非物质需求也就成为了比较重要的一种激励方式，非物质的激励比如培训深造机会、晋升机会、颁发荣誉等。
相比之下，非物质激励所产生的效果会更加持久。
因此，在激励制度中，需要兼顾物质激励和非物质激励两种，合理分配。
而前文我们提到的例子中，真正的问题，一方面是绩效评价制度有漏洞，过度倾向于既定的绩效计划，忽视了员工的实际贡献。
另一方面是评价制度上缺乏激励措施，导致优秀的员工失去了工作的动力。
针对第一个问题，需要对绩效评价制度进行优化完善，比如有条件的可以引入360度评价之类的工具，更全面客观地评价员工的绩效。
针对第二个问题，需要构建激励体系，就目前而言，薪酬激励依然是一种十分好用的方式。
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薪酬激励的实施实施要把握这几点原则：
其一，及时兑现是前提。
如果制定了奖励措施，员工达到了，却又拖着不兑现或者兑现不及时，就失去了激励的意义，会让制度形同虚设，有和没有是一样的。
规则已定，游戏的各方都要按照规则执行，及时兑现奖惩，信息通报，任何企业和个人才有诚信，方可持续。
因此，在考核结束后，对于达标的以及绩效评价优异的员工，奖励一定要及时兑现，否则就会失信于人，制度很难再落实下去。
其二，公平公正是重要保障。
公开公正，让员工能提前知道激励实施规则，最好员工能计算出激励奖惩。员工最讨厌老板“画饼”，开空头支票。
奖励自然是发给优秀的人，怎么判定一个员工表现优秀呢？这就需要绩效评价发挥作用了。
不公平的绩效评价机制容易让真正做事的人得不到应有的奖励，导致消极怠工、离职率升高，只有分配上，让有贡献的人得到合理的回报，才会有持续的动力冲锋。
因此，建立公平公正的绩效评价制度是必要的，需要在绩效评价制度中设计客观的绩效指标，在评价方法上引入更客观的机制和工具。
其三，奖惩得当，目标可达
激励的奖惩有一定的“力度”，能够打动和撬动员工为了目标奔跑。工作目标设置不可遥不可及，不然员工视为不可能完成的任务，会直接放弃，甚至会不满的认为这是在开玩笑，定一个没有人能达成的目标何必呢？
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