精亦诚刘欣
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我在美的工作了17年，之后走上了管理咨询的道路。
在这些年的顾问经历中，我在各行各业，都会不断碰到美的人。这些人里，有风生水起的，也有水土不服的。
但有一个现象引起了我的注意，就是一家公司中，如果既有美的人，也有华为人，那么美的人和华为人，相处共事会特别容易。
这不是一家公司才有的现象，我在很多公司都见过同样的情景，因为华为也对外输出了很多人才，美的人和华为人越来越多的产生了交集。
现在不少企业通过猎头找人的时候，会让猎头特别注明“华为或美的工作背景”，可见很多老板也发现华为或美的的人，用得好还是不错的，而且可以同时使用。
我甚至在一家企业看到，公司高管团队除了老板以外，其他人一半来自美的、一半来自华为，在实际工作中，不仅没有分成两派，相反却能很自然地共事，除了主动负责好本部门工作，彼此之间还能做到协同共进。我相信，这除了与老板管理有方以外，必然和美的人、华为人身上共同的特质有关，正所谓“物以类聚，人以群分”。
我们就来看看，他们身上的6个共同特质，以及产生这些特质的5个底层原因。
—1—
目标感强
有一次，我参加客户公司的年度会议，老板在上面讲得比较多的，是强调来年工作的重要性和意义。会议结束后，我和高管团队交流，一位来自华为的高管直截了当的对老板说，“老板，你真的不用讲那么多重要性和意义，你就直接告诉我们，明年目标是多少，我们去干就是了。我们在下面听得着急。”
华为人这种强烈的目标感，可见一斑。
美的人具备相同的特点，每年各事业部不仅会主动设定目标，而且常常是年年设定高目标，年年冲刺高目标。目标还不仅仅是一个大的任务目标，往往是通过预算的方式，分解成多个层次、多个维度的小目标，市场有市场开拓目标、费用有费用控制目标、产品有产品开发目标等等，每个部门、每个人都有自己具体量化的目标。目标无处不在，目标如影随形。
目标也许每个公司都会设定，但是能否达到让员工都具备，像华为人或美的人这种强烈的目标感，这就有很大的差异了。
—2—
勇于改变
我在为客户作辅导的过程中，看到一些不合理的做法，例如有目标无激励、流程不清晰、或是缺乏分授权导致混乱等情况，会忍不住地想快速改变，但不少人都会和我说“公司一直都是这么做的，虽然也觉得不对劲，但存在就合理吧”。
这种回答很常见，这种现象也很常见。但是在美的人和华为人身上，却很少见。
美的人和华为人如果同在一家公司，会经常商量如何推进变革，讨论的内容会直接聚焦在改变的具体做法上，而很少讨论要不要改变的问题。我在几家不同的公司做咨询时，都亲历这种情况。
勇于改变、不怕改变、主动求变，已经内化成美的人和华为人身上，一种类似于与生俱来的特质。
—3—
结果导向
结果导向是每个企业都在追求的，但是能在每个员工身上都体现出来，却很难做到。
华为和美的做到了。
罗振宇曾分享过一个案例，自己是如何被华为销售，用一封邮件拿下的。
邮件全文我就不摘抄了，但其中有一点要特别引用一下，“拒绝我们100次，也不要紧，我们会再沟通101次，因为我们坚信华为云是得到最正确的选择。”
这种话术也许很有文采，但这不是重点，最打动我的是文字之下那种强烈的结果导向，不达目的不罢休的精神。
我在很多美的人身上，也看到类似的做法。
我的合伙人，给我讲过她在美的的经历，经常为了保证第二天的交货，她自己一个女孩子，会跟货跟到供应商工厂，而且常常守到三更半夜。
—4—
做事务实
美的人和华为人，非常受猎头欢迎。
很重要的原因，不仅仅是因为华为和美的的名气大，而是因为很多企业老板发现，华为人和美的人是踏踏实实做事的人。
毕竟好用与否，冷暖自知。不好用的话，可以吃一次亏，不可能这么多企业，次次都吃亏。
做事务实，不玩虚的。
华为流传一个很著名的“豪车”故事，说是多年以前，任正非去新疆出差，负责接待的新疆办事处主任，专门安排了一辆加长的豪车去接机。搞得任正非批评了一路，说办事处主任讲排场、不务实、重形式，这些场面上的东西应该用在客户身上，而不是自己人身上，哪怕老板都不行。
美的创始人何享健，很讨厌下属给他开门、拎包，一旦有人说些“擦鞋”（粤语，指拍马屁）或不着边际的话，他会立刻生气地打断。
务实做事的风格，在两家企业的老板身上，就表现得淋漓尽致，更不用说下面的员工。
做事是否务实，还有一个重要的体现，就是看是否真正在解决问题。
华为人常说“打胜仗”，美的人常说“搞定”。
为了“打胜仗”和“搞定”，华为人在一次次战斗中、美的人在一次次搞定时，就要不断排除困难、克服障碍、解决问题。
能够长期在美的或华为，得到奖励或晋升的人，都是业绩突出、解决问题的高手。
—5—
做人简单
美的人和华为人，做人都很简单，简单到有时被认为是“笨人”。
这种“笨”，是有话直说的“笨”，是不会处理人际关系的“笨”，是不懂得玩企业政治的“笨”。
我曾多次听到过，不少企业高管吐槽美的人或华为人“情商低”，不会看老板眼色，不会考虑同事感受。
我觉得他们说的是事实。
美的人、华为人，花了太多精力在做事上，有很多方法和能力都是针对如何解决事情的，而没有花太多心力在琢磨人上，也没有锻炼出高超的处理人事的能力。
做人简单，简单到重事不重人，简单到没有太多心机，简单到被人一眼看穿。
一些美的人或华为人，去到其他企业会水土不服，这是一个主要原因。
—6—
职业精神
我会经常参加企业各种会议，如果这家企业有美的或华为出来的人，那么不迟到的人里面一定有他们。
民营企业中，老板迟到很是常见。但不论老板迟到多少次，美的人或华为人都会准时。
职业精神，往大了可以说得很大，但我不想把职业精神讨论得大而无当，不迟到就是一个最典型的细节表现。
再扩展一点来说，美的人和华为人身上的职业精神，至少体现在三方面：不迟到、不推责、不扯淡。
不迟到，刚刚说过了，职业精神形成了准时的职业习惯。
不推责，在结果导向下，在不断做事中，一定会碰到种种问题，也会犯各种错误。推卸责任，是人的本能，只有经过熏陶和训练，才能做到不推责。
我在美的人和华为人身上，能够普遍看到不推责的职业精神，主动承认错误、承担责任、积极改进，只为追求更好的结果，而不是千方百计的推诿甩锅。
不扯淡，目标感强、结果导向的人，会觉得自己有做不完的事，确实没时间扯淡。
我熟悉的美的人和华为人，会时不时和我说起，在很多企业经常开一些没营养的会，会议既没准备、也没结论，很多人坐在一起东拉西扯几个小时，每次碰到这种情况，他们只想说一句“有事说事，没事散会，回去干活啊”。
—7—
共同特质下，相似的文化基因
华为与美的，分处完全不同的行业，除了刚刚在鸿蒙系统、5G网络上开始有所合作外，多年以来并无交集。
两家企业的创始人，任正非和何享健，都是异常的低调，既很少与外界打交道，彼此之间也没有什么交往。
但是两家企业培养出来的人，身上却具有那么多共同的特质，我们不得不说，这是因为美的和华为，具有相似的企业文化基因。
就好像虽然是两个炉子炼出来的钢，但因为参数相近，所以特质相同。
这种相似的企业文化，主要体现在5个方面：
1. 主动开放：熵增VS变革
华为和美的都非常注重打造，主动开放的企业文化。
因为封闭固守，不是落后挨打的问题，而是快速消亡的问题。不是好坏的问题，而是生死的问题。
任正非曾说，“如果我是一个心胸很狭窄的人，其实就没有华为的今天。”
华为的成功得益于对国际文化的学习，特别是开放、创新等理念。哪怕是在美国政府打压之下，依然保持着向美国学习的开放文化。
“一杯咖啡吸收宇宙能量”也是在强调主动开放，而且是向全世界开放。
此外，任正非将“熵增定律”引入企业管理中，进一步强调“企业就是要不断耗散，循环流动，从外部做功，从而得到持续发展的企业活力”。
美的在使用50年的企业文化价值观“开放、和谐、务实、创新”中，第一条就是“开放”。
何享健不走企业家族化道路，而是全面引入职业经理人，这种开放的胸怀、眼界和格局，奠定了美的持续快速发展的底层文化。
美的那句著名的用人理念，“60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用全世界的人。”就是何享健早期提出来的，现在也真正实现了。
除了用人以外，美的在市场开拓、产品研发、生产采购等各方面都秉承着开放的理念。
正是因为华为和美的都打造了开放的文化，华为人和美的人才具备了开放的基因，才会很容易互相接纳、彼此协同、很少芥蒂。因为但凡有一方不够开放，都会造成障碍。
在开放的文化理念下，变革就成为了必然。
不论是华为，还是美的，都非常崇尚“唯一不变的就是变”，而且也的确是在不断推动变革。
华为会设立专门的变革部门来推动变革，而美的更是半年一小变、一年一大变。
主动开放下的多年变革，造就了华为人和美的人，习惯变革、勇于改变的特性。
2. 客户导向：以客户为中心VS市场导向
客户导向是个老生常谈的话题，但能真正做到的确实不多。
华为价值观中，“以客户为中心”是排在首位的，还有就是任正非那句著名的“眼睛盯着客户，屁股对着老板”。
华为内部为了接待好一个客户的办事员，都会几个人专门开个小会，把办事员的背景、经历、喜好等都摸得清清楚楚。这种细致到毛孔的做法，就是在践行“以客户为中心”，而不是因级别而异。
美的的工作细致程度暂时还不及华为，但是在面对外部客户时，仍然是市场大过天。只要是市场传递回来的声音，所有人都要严阵以待，只有市场需求，没有部门对错。
这也是为什么美的内部，往往都是营销部门声音最大，因为营销代表市场、代表客户。
何享健在2000年，也就是22年前，在面对科技人员开大会时，就说过“好的管理思维从哪里来？从市场上来，从市场竞争中来，‘物竞天择，适者生存’，市场是不以我们的意志为转移的。客观上要求我们以市场为导向，由生产推销型企业彻底转向市场营销型企业，全面提升市场应变能力和环境适应能力。”
有些企业内部，很多高管会拿老板的话，来堵住其他部门的嘴，但是华为人和美的人往往会拿客户的话，堵住老板的嘴。
当然，很多老板会不习惯，但是华为人和美的人骨子里那种客户导向的东西，会让他们不自觉地就那么做了。
3. 做事文化：艰苦奋斗VS低调务实
华为与美的有非常类似的做事文化，都是埋头干活，不多嘴。
对外都是多一事不如少一事，能少说话就少说话，先把活干好。
任正非几次公开面对媒体，要么是因为外界太多对华为的误解，要么就是面临孟晚舟这种国际事项，否则绝不轻易走向前台。
何享健更是低调地让很多圈外人，只知有美的，而不知有何享健。他曾试过，记者的摄像机都架到门口了，却“临阵脱逃”。
尽人皆知的华为价值观中，“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，已经为很多企业效仿。
美的低调务实的作风，也同样为企业界所赞赏。
华为和美的，从上至下，同样是几十年如一日的脚踏实地、不搞浮夸、不图虚荣、不搞形式主义、不跟风。
当然，华为人和美的人能够长年累月的艰苦奋斗，也是因为奋斗之后必有回报。
华为强调“不让雷锋吃亏”，美的讲求“高绩效、高激励”。
这都是很好地把握住了人性，才会有人心甘情愿的不断付出。
4. 放权文化：一线铁三角VS分权手册
华为和美的都经历了，从集权走向分权的道路，而且都实现了有序分权，不仅放而不乱，而且效率大增。
华为的事业部制，是矩阵结构的事业部制，既有基于业务内容的事业部，也有按区域划分的地区公司。华为组织结构和机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形，进行了权力的重新分配。
这是一次从下到上，从一线到后方的权力重铸。目的就是要 “让听到炮声的人呼唤炮火”。
美的是非常典型的事业部制，主体结构是完全的产品事业部制。
随着1997年事业部制改革而形成的《分权手册》，已经成为美的权力分配的基本法，从集团到事业部到一线，都会明确各级各岗的工作权限，随着规模和能力的提高，权限会进一步放大。
在美的做事，很少会有束手束脚的感觉，因为该给的权限一定会给够。
5. 用人文化：赛马文化VS赛马不相马
华为和美的在用人文化上，不约而同地都采用了“赛马”的形象说法，不是殊途同归，简直是同途同归了。
华为讲赛马文化，美的讲“赛马不相马”。
任正非讲“泥坑里爬出来的才是圣人”，何享健讲“美的的人才观是看业绩说话”。
两者都是任人唯贤，结果导向。
世界上没有绝对的公平，企业中最好的公平就是：规则明确、结果客观、公开透明。
华为和美的“赛马”的做法，就做到了这种最好的公平。
规则提前说明，白纸黑字承诺。
业绩结果量化，数据客观公开。
面对这种“赛马”的内部竞争，谁也别吹牛，谁也别搞关系，谁也别瞧不起谁，大家完全用数字说话，能者上庸者下，做实事的多，讲废话的少。套用网络上流行的一句话，“你行你上，不行别BB”。
最后的话
美的人与华为人身上，至少在6个方面，有相同的特质：目标感强、勇于改变、结果导向、做事务实、做人简单、职业精神。
拥有相同的特质不是偶然的，而是两家企业具有相似的企业文化基因，至少体现在5个方面：
1. 主动开放：熵增VS变革
2. 客户导向：以客户为中心VS市场导向
3. 做事文化：艰苦奋斗VS低调务实
4. 放权文化：一线铁三角VS分权手册
5. 用人文化：赛马文化VS赛马不相马
你的企业员工具备哪些特质？
你的企业又在打造什么样的文化呢？
欢迎在留言区和我们交流。
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作者简介：
刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。
1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。
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