领导和下属的良性关系，就是互动与博弈，但是这种博弈不是零和博弈，而是双赢博弈。
领导和下属的关系状态有三种类型：
要达到互相帮扶的状态，需要领导做到三点：
1、重视下属的切身利益诉求。
下属的薪水，放在重视的第一位。
下属的晋职晋级，要记得，当下属够格的时候，该提拔要提拔。
能够让下属得到实在好处的事情，比如考察学习，外派交流等等，该分配的分配。
2、给下属一个独挡一面的机会。
有能力的下属，如果被埋没，导致其作用发挥不出来，吃亏的是单位。
给一个有冲劲的年轻人一个独当一面的机会，他一定会感激一辈子。
不愿分权给下属的领导，自己累死累活，效果也一般。
不愿推举年轻才俊的领导，注定一辈子孤家寡人毫无拥趸。
3、下属如果犯错要尽量包容，不要一棍子打死。
年轻人犯错是很正常的，如果因为下属的一次错误，就否定他的全部，否定他的努力，他一定会嫉恨一辈子。
不包容年轻人的犯错，伤害的不仅仅是犯错的某一个人，伤害的是整个组织机体的上进心。
年轻人有时候的试错，也许能为组织拓展更广阔的空间，海纳百川，事业方能做大做强。
给予年轻人犯错的包容，承担年轻人试错的成本，将得到年轻人的感恩戴德，更加奋发图强。“戴罪立功”这个词就是这么来的。
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要达到互相帮扶的状态，也同样需要下属做到三点：
1、用自己的真心去拥护领导，真诚地对待领导。
对领导的拥护，不是挂在嘴上的，是落实在行动上的。
领导的一个决策，哪怕有很多人反对，你也不要怀疑，很多时候，引起一部分人反对的决策，往往是对另一部分人有利的。领导之所以成为领导，必然有其过人之处，有其平衡之处，在职场，最没有前途的员工就是人云亦云，浑浑噩噩的员工。
当你真心拥护领导的每一个决策的时候，领导一定能够感知得到。你要知道，任何领导都有自己的心腹，任何人的反对，领导都能知道，任何人的拥护，领导也能知道。长期的领导拥护者，也就自然而然的成了领导的心腹。
2、用自己的能力去为集体创造价值，以此回报领导的信任和提携。
当领导给了你锻炼和成长的机会时，要对自己负责，更要对组织和领导负责。
一个组织体系的人很多，领导把不多的成长机会给了你，是一份情谊，期许和信任。
回报领导和组织不是嘴上说出来的，是实实在在干出来的。
业绩不要怕小，大的业绩都是若干小的业绩累积起来的。
你取得的每一个小的业绩，都是对组织体系的正反馈，对领导的一次正反馈，正反馈多了，你也就成了组织体系的“牛人”，成了团队的“红人”，成了领导眼中“看重的人”。
领导提携你，关照你，你回馈给领导业绩，你得实惠，领导得成绩。——这就叫互相帮扶。
3、尽量不把自己的个人利益凌驾于组织利益之上。
年轻人战胜个人利益至上的“心魔”之后，才能得到更好的发展和成长。
比如，把组织的资源用来干自己的事情。利用公司的客户和资源去搞自己的副业。
比如，利用自身的便利条件，来帮助其他人而获取非正常利益。等等这些，都叫把自己的个人利益凌驾与组织利益之上。
一个把自己个人私利凌驾与组织群体利益之上的年轻人，注定不可能和领导形成互相帮助的关系。
因为领导在提携你，你却背着领导去挖组织的墙角，你是让领导难堪，让领导觉得自己瞎了眼，你说，这种年轻人，能和领导形成良好的互相帮扶的关系吗？
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第二种：领导和下属休戚与共，同进同退。领导和下属要达到同进同退的合作状态，需要领导做到三点：
1、让下属有奔头。不只是画饼，既有画的饼也有干货。
一个成长型的组织，领导一定是善于“画饼”的人。
因为“画饼”所象征的未来，是职工的“奔头”。
职工有了“奔头”，自然就会有自我的驱动力。
但是，领导最忌讳的就是只“画饼”，不给干货。
一个员工可以忍受1—2次“画饼”不兑现，但绝对不可能忍受3次，4次画饼不兑现。
好的领导，画饼不要画太大，要脚踏实地地给出路线图，给定时间表，什么时候能达到个啥目标，清晰可见，而且到了时间表，该兑现的时候一定兑现。
任何员工，不可能领导给个迟迟不兑现的期权就拼命去干的。
2、给下属的劳动回报应有的奖赏和提携，既要马儿跑，又要马儿吃草。
这一点，和上面所说的关注员工切身利益有相似之处，但也有很大不同。
不同的地方就是领导更要关注年轻人的成长，不仅是人家到了点要提拔，而且是要给人搭梯子，一步步的安排有潜质的年轻人往既定的目标前进。
换句话说就是：一个员工，有拿年薪100万的潜质，但你不可能一步到位把他提拔到关键岗位，让他拿百万年薪，而是在心里给他规划一个好的路径，让他在不同的阶段到不同的岗位去历练，通过10年甚至20年的逐步成长，最终稳妥的让他实现百万年薪的目标。
好的领导，都是要为下属做规划的。
3、不与下属争利，不嫉妒下属做大做强，有马放南山的胸怀。
这一点尤为重要。现实的职场，有太多领导，忌讳员工做大做强，忌讳员工的声望超过自己。
当然，这也是人之常情，领导考虑权力安全，始终是头等大事。
但是，高明的领导不会对能人员工表现出明显的压制。而是在资源分配的时候，把好关口，通过控制资源来做到收放适度。而不是控制人，来表现出明显的反感。
只要对组织安全，对领导忠诚，其实，都可以放手。
本质上，只要领导和下属之间达成了“休戚与共”的关系，领导就是需要下属做大做强，只有下属做大做强后，领导才能享受到更多发展的红利。
早年的香港社团，一代又一代能人辈出，老一辈打不动了，不也是控制着核心资源，让能人下属去开疆拓土，最后不还是老一辈得到的红利最多吗？
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领导和下属要达到同进同退的合作状态，需要下属做到两点：
1、换位思考，体谅领导的难处和不易，多替领导想想。
到了“同进同退”这个层次，下属的格局就应该更高一个层级了。
到了这个合作层次，下属更多的是需要换位思考了。
有时候，领导为了整体格局的平衡，把你提拔慢了点，把你的荣誉给别人分了点，都不要见怪了。
有时候，领导把一部分重要的任务拿给其他人干了，甚或某些特殊原因，把你冷落了，你不应该抱怨，应该从组织的整体趋势上，去把握一些深层次的问题。
2、能够为领导解决很多麻烦事儿，让领导思考整个集体的大事儿，帮领导摆平一些具体的难事儿。
每一个领导，都会有很多自己不愿意干的脏事情。但是，为了顺应社会的规则，这些“脏”事情又必须得干。
如果你和领导已经达成了“休戚与共”的同盟，那么领导不便出面的事儿，你就应该主动担起来。
你的每一个主动担事儿，都会给领导心里记上一笔。都是友谊，情感。
有时候，你必须站在领导的层面，思考全局的问题，但是不越权，不越位。而是私下给领导以友好提示，让领导的决策漏洞更小，更科学。本质上，是有利于领导，也有利于组织。长此以往的“私下忠谏”，领导一定会对你推心置腹。
由此，你们的关系，就从普通的上司与下属的关系，变得有点像师兄弟，好朋友的关系了。这有到了这一层，你们才真正称得上是“休戚与共”“同进同退”的合作关系。
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第三种：领导与下属惺惺相惜，共创事业。要达到这种状态，仍然需要领导做到三点：
1、无条件的信任和支持下属。
这种信任，已经超越了上面两种关系的那种上司对下属的信任了。
超越了工作层面的信任，是真正把下属当自己的兄弟看待。
任何事，不藏着掖着。不把下属当下属，更像是当合伙人。
2、把下属的家里事当成自己的家里事，像长兄一样关照关心下属。
到了这个层面，领导的下属的关心，超越了工作层面对下属利益和成长的关照。
关心已经延伸到了下属的家庭事务。
当下属的家庭事务遇到麻烦时，领导挺身而出解决。
刘备对关羽张飞二人，就达到了这种层面，所以，也才能换来关张二人父子两代效忠刘备及刘禅。
3、危险境地，危险时刻，一定让下属先闪，确保自己成为下属最后的防线和坚强后盾。
上司和下属的关系到了惺惺相惜，共创事业的层面，领导一定不能把下属推到前面去扛雷。
下属也不傻，无论平日里对自己多好，平日里对领导多感恩戴德，一旦关键时刻，推自己前去扛雷的领导，下属在心里深处，立即弃如敝履！
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要达到这种最好的领导和下属关系状态只需要做到一点：
1、陪领导一起度过难关，一起扛压力，解决困难，对领导忠诚，陪他走到最后。
当然，不是傻陪领导度过难关，而是赴汤蹈火，在所不辞，死心塌地跟随的那种状态。
同时，肯定也是能力很强的类型，能力不强，你陪着，无论多忠诚，也不过是个累赘而已，达不到“共创事业”的境界。
