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在工作过程当中，我们时常会经历这样的情况，一个员工在入职的时候，和主管沟通起来都非常融洽，一旦正式进入工作岗位过后，总是觉得该员工的能力与岗位所需的要求有些出入。
举个例子，在一个流通型企业的销售岗，曾经面试了一个非常有耐心的销售人员，当时面试官一口认定这个是不可多得的人才，未来肯定会大放光彩。谁知，这个销售人员在工作过程中完全没有激情和狼性，业绩也一直低迷，终于在进公司两年半之后，公司选择开除该名员工。
这个过程中，我们要更多地去思考，一个员工到底有哪些能力模型？组织所需的岗位胜任力模型又是什么？
谈到这里，需要跟大家介绍一个岗位胜任力模型。
01
什么是胜任力模型？
胜任力模型是由哈佛大学的戴维·麦克米兰教授的研究成果，这个模型是为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，对人员进行了全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型。
对于人员担任某种工作所应具备的胜任持征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。
岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
还是举一个刚刚介绍的销售岗的胜任力模型为例。
大家可以看看，有了这样的一个胜任力模型的表，我们就可以清楚地判断作为我们的销售岗所需的能力模型到底是什么。
比如，销售岗位从技能上来说，不单单要懂基础的销售技能，还要知道策略性销售技能、咨询技能、解决问题的技能。不单单只有懂技能，还要有各种各样的知识，同时也需要一定的天赋。大家不要认为天赋的差异不大，其实很多时候每个人与生俱来就有自己独特的优势，比如有人天生就很有创意，有人天生就很耐心，有人天生就擅长交际等等
当然，不同的行业、企业、岗位所需要的都会存在差异，我们要根据实际情况来进行调整。
再举一个管理者的胜任力模型作为参考。
的确，作为管理者而言，需要的能力模型是非常多的，但是这里有个问题，我们会经常碰到，那就是对于管理者的这些胜任力模型如何评估呢？在这里跟大家再介绍一个胜任力模型的评估表。
这个表格就是将影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力具象化，分解到四个级别来转化，这样就可以一一对应不同等级的管理者在哪个级别，以此进行评估。
当然，评估的结果自然也会有具体的评估标准，一般分为五个等级，不适用、表达要求、有待提高、达到要求、表现突出，每一级和员工的晋升与绩效考核都有密切联系。
02
胜任力模型如何制定？
我们看胜任力模型，似乎只是一个人力资源部当中的一个工具，但是实则它是从人力资源战略开始，一层层往下推进去制定的一个过程。整个流程是这样的
1、公司制定相关的战略及人力资源战略，同时制定年度的工作计划及人力资源落地计划；
2、人力资源部根据公司的战略及行动计划，相应的部门职能和岗位职责进行调整，公司组织架构调整，往年的个人绩效考评实施过程中对能力素质模型等方面的反馈，考察原有的能力模型素质库；
3、人力资源部专员对相对应的调整能力模型指标库以及相应行为表现，更新核心能力素质模型库，并提交人力资源部经理进行审核；
4、人力资源部经理合并数据库后，形成更新后员工能力素质模型数据库，并提交总经办进行审核；
5、总经办审核通过后，交由人力资源部重新对于今年的素质模型数据库进行选择范围；
6、通知全体管理者和员工今年的能力模型考核数据库以及各部门及岗位的胜任力模型及评估标准。
以下提供公司胜任力模型更新表。
总的来说，对于公司的战略和年度运作计划来说，要每年提交一次，核心能力素质及模型库也是随着战略和运作计划的调整，每年提交以此，专业能力和综合能力的素质库也是每年提交，而各个板块的编制人员和提交时间都已经附带在表格当中！
最终，我们需要根据胜任力模型的特征再次确认胜任力模型是否真的“胜任”？胜任力模型的4个特征包括：
（1）与岗位绩效有密切关系；
（2）与任务情景相联系，具有动态性；
（3）是个体潜在的深层次特征；
（4）能够区分业绩优秀者和一般者。
只有同时满足这四个重要特征的，才认为是胜任力。企业在初步完成胜任力模型建模后，应依据这四个重要特征，对岗位胜任力模型进行检视，从而确立胜任力模型。
通过对岗位胜任力模型进行检视，企业可对某些大而全的胜任力模型进行适度瘦身，剔除重要性偏低和不符合四大特征的能力素质，以免今后应用胜任力模型时工作量和难度过大。
需要注意的是，岗位胜任力模型的侧重点在于内在的能力和素质，对于知识和技能这类外显因素不可忽视，但也不能比重过大。
对胜任力模型的验证，有助于企业不断完善胜任力模型。有很多企业在构建胜任力模型时，做完制定部分就草草收工了，以为胜任力模型构建工作已经圆满结束了。
等到在以后的工作中实际应用胜任力模型时，遇到问题了，尤其是胜任力模型的起效差，此时此刻就被质疑了，才发现这其中的“胜任力模型验证”工作是大有必要的。
除了要重视胜任力模型验证以外，企业还应该明白一个问题。
就是胜任力模型的构建实际上是一个持续性的工作。实践是检验真理的唯一标准，企业通过实际应用胜任力模型，不断发现问题，不断修正胜任力模型，才能让胜任力模型不断臻于完善。
最后总结
自20世纪70年代至今，胜任力模型已经风靡了半个世纪，目前仍然方兴未艾。
这是因为胜任力模型在人力资源管理中的应用非常广泛，几乎各个模块都会用到胜任力模型。胜任力模型可谓是人力资源管理的基石，它在岗位与人才之间有效地搭建了一座桥梁。
我们作为企业的老板和管理者，只有熟悉了胜任力模型，才能把员工的能力和岗位要求完美地进行匹配！
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