“文化自觉”最早是社会学家费孝先生1997年在北大社会学人类学研究所开办的第二届社会文化人类学高级研讨班上首次提出的观点，目的是为了应对全球一体化的势必发展，而提出了解决人与人关系的方法。这种“文化自觉”是对文化地位作用的深刻认识、对文化发展规律的正确把握、对发展文化历史责任的主动担当，核心思想是对自己的文化有自知之明，同时正确对待别人的文化。“文化自觉”对企业来说意义重大，只有围绕本单位企业文化“是什么”“怎么样”“为什么”“怎么办”作出理性的回答，才能以“文化自觉”增强文化自信，以文化自信实现文化自强，进而以文化软实力提升企业核心竞争力。
一、“文化自觉”重在增强对企业文化软实力的认识
“软实力”一词并不是我们的发明，而是由美国哈佛大学教授约瑟夫·奈提出的，“是通过吸引和说服他人采用你的目标而获得你想要的东西的能力”。十七大报告首次使用“软实力”这一概念，并在前面加上“文化”二字，凸显了文化是软实力中的核心要素，体现了对文化建设的高度自觉。
文化软实力是企业第一竞争力。企业能否可持续发展，取决于企业有无核心竞争力。核心竞争力是一种别人所不具备的独特优势和能力，是贯穿于组织中的DNA。核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力，软件包括核心价值观、使命、愿景等。经营企业就是经营企业的价值观、使命、愿景。
如果把战略、人本、文化看成企业管理的金字塔，那么，企业战略的高端是愿景、文化的高端是价值观、人本的高端是使命，惟有将愿景、价值观、使命结合起来，才能构成企业的核心竞争力。如同电脑一样，文化这一软件是支撑并整合硬件使其发挥优势的核心能力。
从表面上看，产品竞争是由看得见的硬实力——技术竞争力决定的，而技术竞争力是由制度竞争力决定的，制度无非是物化了的理念的存在形式。可以说理念才是第一竞争力，谁拥有正确的、不断创新的理念，谁就具有最强的竞争力。而创新的理念来自于创新的、拥有活力的企业文化。文化软实力是一种生生不息的无形实力。
从企业资源看，主要分为实物资源、人力资源和无形资源。无形资源包括企业文化、商誉、品牌、顾客的忠诚度等。前二者是有形资源容易重视，而后者是无形资源，易被忽视。但随着经济的发展，无形资源优势日益显示出其强大的力量。
海尔集团总裁张瑞敏说，海尔取得成就的原因，主要不在于有形的东西，而在于无形的东西。他所说的无形的东西就是海尔的“企业文化”。任何东西包括物质刺激在内，其激励作用都是边际效率递减的。
正如华为基本法的引言，“物资资源总有枯竭的时候，惟有文化生生不息。”文化软实力中的“软”是指文化的特性，虽然看不见、摸不着，难以用数量来表达，但可以转化为一种精神力量的实力，是长期起作用的因素。世界500强企业表明，竞争对手可以很快拥有实物和人力资源，但长期形成的无形资源优势，却是难以模仿和超越的。
文化软实力是支撑企业科学发展、和谐发展和安全发展的硬支撑。文化软实力不仅是企业经营发展的一部分，也是推动企业科学发展、和谐发展和安全发展的硬支撑。
一个时期以来，我们没有从战略高度去认识文化软实力的地位和作用，仅仅把它当成一种标签、工具和手段，致使功利化、形式化、泛化的企业文化现象大行其道，严重阻碍了企业现代化步伐。倘若没有企业文化的繁荣发展，没有人的素质的现代化，就谈不上思维方式的现代化，也就不可能实现真正意义上的现代化。
特别是随着国家高质量发展战略目标的快速推进，文化软实力越来越成为国家战略的重要组成部分，越来越成为行业增强凝聚力、创造力的重要源泉，越来越成为提高企业综合竞争力的重要因素。也许在企业发展初期，可以侧重于硬实力的提升，但当企业发展到一定规模时，软实力的提升就应放到应有的高度，否则，硬实力就会受到观念、意识的限制，成为制约企业高质量发展的“短板”。
正如原GE集团总经理CEO杰克·维尔奇说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换钢轨了。资产重组可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维护高生产力的发展。”
二、以“文化自觉”提升企业文化软实力需要硬功夫
自觉把文化软实力建设落到实处，要把握文化传播规律，传承优秀文化基因，汲取时代文化精华，以提升企业核心竞争力为目标，以践行社会主义核心价值观为主线，以安全文化、经营文化、服务文化建设为重点，努力在运作文化软资源上下硬功夫，着眼创造性转化、创新性发展，实现无形文化的有形化管理，在长期文化渗透中展现其功能和魅力。
第一，把文化装进脑袋。文化如人，重在其神。要用党的创新理论和社会主义核心价值观武装党员干部头脑、教育广大职工，凝聚企业发展的精气神。首先要着眼于武装头脑。社会主义核心价值观是文化软实力的核心内容，是企业文化建设的指针和灵魂，决定企业文化建设的方向。要把用社会主义核心价值观武装党员干部头脑、教育职工作为根本任务和主线贯穿于企业经营管理全过程，成为企业文化建设的主旋律。要着眼构建职工与企业命运共同体，提炼具有企业特色的核心价值观，选树与之相适应的先进典型，通过通俗化、生动化、大众化的培训和传播，使其成为干部职工共同的理想信念、价值追求和行为规范。其次，要着力于提升文化素养。干部职工作为文化建设的实践主体，必须提高文化素养，才能形成文化自觉。重点是提高领导干部对企业文化的驾驭能力和领导能力，切实担负起设计者、组织者、示范者的角色，争当促进企业文化建设的排头兵。
第二，把文化渗进制度。其实，真正强大的企业，往往有一套先进的显规则，并成为大家普遍遵照的行为模式。企业之间的最大差距，不在于显规则，而在于对显规则的真正认同和执行。当前，影响企业文化建设的障碍是潜规则消解和侵蚀主流文化，使显规则处于边缘化。文化建设就其本质来说就是显规则代替潜规则的过程。一家著名公司正是从领导者带头落实“迟到了，罚站一分钟”制度，才使诚信、守时的观念深入人心。要使企业文化显规则为企业所真正认同，必须从上而下强化制度机制建设，使文化转化为可操作性的显规则渗透于制度之中，成为企业人自觉遵守的显规则，企业才能在规范中可持续发展。
第三，把文化注入品牌。随着市场竞争的加剧，产品质量上的差距越来越小，品牌形象越来越成为影响消费者购买行为的重要因素，越来越成为企业竞争力的重要标志。一旦产品中注入文化内涵，其内在价值和形象就会在人们的感知中不断提升。苹果公司的成功就是科技与人文的融合。正是乔布斯把苹果产品赋予了专注设计、关注细节的文化内涵，使其与其他产品区别开来。可以说，品牌是企业文化传播的最重要载体，企业文化最终要体现到品牌内涵上。要着眼实施品牌战略，提升产品的文化内涵，着力把企业价值观凝结在品牌上，持久提升强势品牌的知名度、美誉度和综合竞争力。
第四，把文化变成行为。真正的文化并不是表面有倡导，而是企业员工真实的行为，因为行为习惯背后体现的是员工对企业文化的认同。行为是从上而下影响的，许多行为规范流于形式，原因多是在高层、中层和基层干部的言行。当然，企业员工行为的改变是循序渐进式的，润物细无声式的，指望通过搞几个“运动式”的文化“组合拳”，来影响或改变员工的行为都是不现实的。因此，良好的行为规范必须从“一把手”做起，从提高中层干部的执行力入手，从管理和作业标准化着力，真正让企业文化变成员工的行为指南和习惯。
第五，把文化融入载体。要把企业文化融入到企业歌曲、口号、标志、礼仪、典礼、典型、活动等有形载体之中，让特色文化看得见、感受得到、吸引力强、辐射面广。参观过海尔集团的人都会感慨：走进海尔，脚步所至，目力所及，处处都有文化的氛围。比如，海尔的方圆标志意味着“思方行圆”，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。因此，要重视企业文化理念的有形融入，努力在丰富内涵、拓展功能、服务企业、塑造形象上下功夫。（王兆善）
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