组织结构就是让权利和责任的关系匹配。
组织架构的横向设计界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。纵向设计界定了权利指令，也界定了责任和权限。——《管理的常识：让管理发挥绩效的7个概念》陈春花
常见的组织架构类型有：
1、直线型组织结构 ：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
3、直线职能型组织结构：结合了直线型组织和职能型组织特征。
4、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
5、矩阵式组织结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构。
前面四种组织架构都是比较常见的，只有第五种：矩阵式组织结构是少见的，目前应用此种组织结构的大公司中最知名的就是华为。
矩阵组织架构将传统的有销售部门单一部门负责改为由无数的项目组，各自负责项目，协调公司产品、市场、销售、生产等资源配合完成项目。
但是这套组织架构明眼人一看就知道有几个核心的问题。
多头领导，项目负责人协调资源费劲公司的生产、销售、研发都是直线对上级负责，一个外部门的项目负责人怎么能调动公司资源呢？
这里华为是这样解决的：
1、坐地分赃
华为公司的奖金分配模式跟大多数公司都有区别，大多数公司都是公司年底统一核算奖金，而华为是以项目制核算，一个项目完成了就可以分到奖金，只是一部分立即兑现，一部分延迟兑现。
这样就实现了利益绑定，在工作配合上，实现了自己为自己做事的团队氛围。
2、面朝客户，屁股对领导的组织氛围
任正非去国外基地出差，其国家销售负责人组织人员来到机场迎接，这在任何一家公司都是正常的操作，但是任正非当即宣布，解除该负责人国家销售负责人的职务。理由是任正非不是客户，你花时间不再客户身上就是对华为最大的浪费。
正是任正非的身体力行，让华为“面朝客户，屁股对领导”的组织氛围得以基本落地。这也意味着，无论你在哪个部门，都是以客户需求为第一，而不会给领导买咖啡等。
3、铁三角而非单兵作战
为了夯实华人铁三角这个刚刚诞生的三人小组，夯实铁三角的运作，从而达到做实做后客户界面的目标。
代表处在摸索中形成了一系列规则。
三人小组同吃同住，一同见客户，一同参加项目分析会，一同办公，周末的时候，一同踢球。
过一段时间，部门墙没有啦。三个人彼此的了解也日益加深。在客户界面也实现了接口的归一化。
客户也很快觉察到了华为这一变化，从前的七嘴八舌的现象不见了，取而代之的是统一的接口，统一的声音。
客户提出的每一个问题都有回应，客户交代的每一个事情都有了着落。对于客户来说，华为变成了一个靠得住信得过的伙伴。
随着的客户的认可，代表处的业务一改过去的颓势，得以快速的发展。
关于铁三角，任正非有一个经典点评：我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，作战规划前移，呼唤组织力量，实现目标完成。系统部里的铁三角，不是一个三权分立的群体。而是一个紧紧拥抱在一起，聚焦客户需求共同作战单元。他的目的只有一个：满足客户需求，成就客户理想。
项目核算如何快速有效LTC（线索到回款）实现全流程管控
通过LTC变革，实现：
● 端到端打通 管理线索、管理机会点和管理合同执行的全部过程；
● 组织保障，成立 铁三角CC3，让听得到炮声的人来呼唤炮火；
● 制定 关键决策点规则，确保业务的有效以及风险可控；
● 不断优化以客户为中心的运作和管理，提升 整体经营指标（财务指标、客户满意度指标、运营绩效指标），实现卓越运营。
结语很多公司看到华为应用矩阵型组织架构这么成功，于是就有了跟随的念头，但是这年头流行一句话：学华为死，像华为生！
如果只是一味的照搬照抄，死的肯定快，毕竟华为上IPD的时候，年收入已经几十亿了，上LTC已经跨过百亿门槛。
那些一年营收几个亿的老板，各位职业经理人一定要劝劝，不要轻易去模仿，管理是一个持续演化的过程，基本不可能实现跨越式发展。
最后祝福华为早日摆脱被美国制裁的泥沼，一飞冲天！
