托尔比约恩·ek（Torbjörn Ek），那个把一辆小小冰激凌车发展成海姆格拉斯（Hemglass）这个大型食品公司的商业奇才，在他的书《勇者无敌》中提出了一套“六重天”理论。他说，上升期的公司会经历数个关键期，就像走台阶一样，每一步都需要小心谨慎、步步为营。公司的第一个阶段往往是创始人一个人的单干期；在第二个阶段，公司一般会发展壮大到5名员工；在第三个阶段则会递增到6—15人不等；然后，逐步发展到第六个阶段，成为拥有2000多名员工的大型公司。而超过这六个阶段就跨越到了超然的“七重天”。
1973年宜家雇员总数已经突破千人，但实际运作仍处于托尔比约恩·ek所说的第二或第三阶段。整个公司充斥的是乡村家庭氛围。
1991年，宜家开始在雨天减价促销雨伞，而在晴天雨伞的价格则是雨天的两倍！伦纳特·莫尔文也是宜家的老员工，和他在一起的时候，英格瓦想到要创办一个名为“家居生活”的“会员和折扣”俱乐部。后来他和肯内特·文曼（Kenneth Wänman）一起把这个项目继续做大，并创立了同名会员杂志。截至2011年春，宜家会员俱乐部在全球24个国家和地区共有4200万名会员。很多人都想不到会员俱乐部会发展得如此迅速。5年内宜家会员俱乐部会扩大到1亿会员之巨。
英格瓦毕生的追求不仅是宜家长盛不衰，而且希望它能够独立于任何国家而存在。对宜家来说，不幸中的万幸是瑞典国家银行对这个问题的保守态度。这迫使宜家启动了一系列确保公司幸存的备用方案。通过努力，筹措了500万克朗在欧洲大陆建起了第一家宜家商场——位于苏黎世附近的斯普雷顿巴赫宜家。但为了避免商家逃税，政府的一项特殊条款要求公司必须把每一分利润汇回瑞典。对于本就缺乏启动资金的宜家来说，这项严苛的规定无疑是雪上加霜。好在位于苏黎世的私有银行诺德法南兹银行及时向宜家伸出了援手。
尽管瑞士法律规定外国人不得拥有地产，但英格瓦带出境的50万克朗也足以用来在瑞士建立基金会，并在各个税法规定不同的国家开设一系列公司了。公司的足迹从瑞士、荷兰，到巴拿马、卢森堡、荷属安地列斯群岛，遍布世界各个角落。
战后瑞典的国内财富税非常高昂，个人名下公司的运营资本也必须缴税（尽管现在这部分不必缴税了）。为了支付天价税费并维持个人开销，英格瓦经常向公司借钱，而这些借款也都得到了批准。英格瓦虽然在宜家拿工资，但微薄的薪水并不比手下员工多多少。这些借来的钱，一部分用来给他自己和孩子们投了大量资产保险，这一方面是出于减轻未来可能的遗产税的考虑，另一方面也是想为他自己退休后的生活提供保障。就这样，英格瓦·坎普拉德在宜家欠了一大笔钱，总计1800万克朗。作为自然人，英格瓦实际上已经破产，但宜家在蓬勃发展——这真是个奇妙的畸形状态。只有一个方法可以平衡巨额财富税——将自己的公司转卖给另一个自己的公司，从所获利润中抽取现金收入。现在，此类交易只能在市场价格限定的情况下进行了。通过这一手段，英格瓦从头开始重组财务结构，利用自己名下的家具公司和室内装饰公司获得的利润帮助清偿自己的债务。
1973年，英格瓦计划移居丹麦。通过出售名下一家全资海外公司，才终于还清了欠宜家的所有账款。那时候挪威宜家和丹麦宜家的所有权都还在他个人名下。作为个人，他不仅无债一身轻，还拥有了800万克朗的私人财富。除此之外，他在宜家拥有市值1.6亿克朗的股份，但他从来不把这些财富看作“自己的”私人财产，这笔财富属于宜家的未来。
促使英格瓦离开瑞典的主要动因并不完全是瑞典高昂的税费，而是因为他无法在阿尔姆霍特继续发展。这一回，宜家在荷兰创立了斯地廷·英格卡基金会。经过一系列复杂的手续，基金会全面接管了宜家的所有权，但坎普拉德仍然在公司董事会占有席位，并保留执行权，用英格瓦儿子的话来说就是“爸爸把公司给捐了”。
如今，宜家的总部设在丹麦，基金会设在荷兰，在比利时还有一个协调小组，而创始人则定居在瑞士。
现代宜家受到两套系统的指挥——一套是“看得见的指挥棒”，另一套则是“看不见的意识形态”。整个公司因此也被划分为两部分——一套日常组织系统主要负责管理所有的宜家实体店，而另一套意识形态体系则负责发展宜家这个理念。
“看得见的指挥棒”指的是实实在在、有形的部分，比如所有权、股份、建筑、工厂、产品等一切看得见摸得着的东西，是成千上万宜家雇员每天赖以生活的有形资产。这一组织过去曾被称为“宜家国际”（IKEA International），也就是今天简称的“宜家集团”。
“看不见的意识形态”时刻守护着宜家，确保宜家商业理念的贯彻和执行。从宜家门店的地面设计到天花板装饰，每一个细节都是在传递宜家精神，都必须百分百确保无误。宜家精神就是所谓的“宜家理念”。在所有宜家人的字典里，“宜家理念”是一个特别的字眼，几乎是神圣的，是一种道德责任。
宜家的实际拥有者——设立在荷兰的两个基金会——斯地廷·英格卡基金会和英格卡控股公司，在1982年正式上市。
如今，基金会拥有的宜家依旧如往昔一样稳健发展，完成了1943年17岁的英格瓦在小镇阿根纳瑞德的小小艾尔姆塔里德农场的梦想。
基金会拥有英格卡控股公司的所有股份，包括门店的运营和其他正在飞速发展的工业集团。1998年，英格瓦·坎普拉德年满72岁，达到荷兰法定退休年龄。此前他一直担任该基金会的主席一职，退休后则变为高级顾问。
即便有一天坎普拉德退出一线，坎普拉德家族依旧对宜家的真正拥有者——英格卡控股公司的董事会成员具有影响力。加上在宜家内部早就栽培了一批亲信骨干，坎普拉德家族对未来宜家的重要决策，比如门店发展，以及瑞木工业集团和瑞展工业集团的生产等问题，都会继续干预，毕竟这些都是关乎存亡的核心决策。
斯地廷·英格卡基金会和斯地廷·宜家基金会是符合荷兰模式的双重基金。在这一模式下，盈利的分支会把利润分配给负责慈善的分支。换句话说，这一双重基金总体来说还属于慈善性质。斯地廷·英格卡基金会过去曾在建筑、环境，以及设计方面，资助过很多个人及开创性项目。但由于2010年相关法律规定的改变，所有慈善基金必须全部用于纯粹的慈善活动，因此现在基金会主要致力于贫困国家和地区儿童生活的改善和赈灾救济，而且每年基金会都会拨出巨额善款。根据联合国儿童基金会的官方统计，除了个别国家，宜家是联合国儿童基金会在全球范围最大的善款捐赠者。基金会的游戏规则带来了一系列复杂的变化。在第一次法院审理时，法官曾强烈反对宜家的一些措施。但英格瓦·坎普拉德对宜家的表现表示满意，在法律上滴水不漏的斯地廷·英格卡基金会和英格卡控股公司确实如他希望的那样固若金汤、牢不可破。
斯地廷·英格卡基金会和斯地廷·宜家基金会既是宜家的实际拥有者，也是慈善组织。它们就像一对不可分割的连体双胞胎，共用同一个身体，但有两个不同的脑袋。这就意味着它们要听两个不同大脑的指挥——英格卡控股公司作为整个宜家王国所有权的有形象征，是调控宜家集团和所有下属公司实际运营的有形之手。然而，再强健的有形之手也得依赖无形的意识形态之手。如果没有双重调控，没有人去推行宜家理念，有形之手最终也会瘫痪无力。
宜家集团实际上肩负了基金会的执行功能，它的总部在荷兰莱顿（Leiden），负责在建筑、生产、采购、产品系列、分销渠道、销售，以及供应到门店的生产制造方面的运营和协调。然而，宜家概念的实际拥有者和管理者另有其人——英特宜家系统堪称守卫宜家理念的“监护人”。英特宜家系统虽然在法律和实际上都不属于坎普拉德，但与他关系紧密。每年宜家集团的全球门店和外部加盟商都要向英特宜家系统支付年总销售额的3%作为特许经营授权费，包括了使用“宜家”这一商标和品牌名称的费用。这部分收入会被转到由坎普拉德家族全权控股的英特宜家控股公司（Inter IKEA Holding），并再分配到其下属的各个基金会（其下属基金会数量众多，也许创始人坎普拉德自己也数不清），包括位于列支敦士登的英特罗格基金会（Interogo）。2011年英特罗格基金会的存在才被公之于众，因为据传坐拥1000亿克朗的巨额财富，它的存在掀起了激烈讨论和广泛关注。但实际上英特罗格只不过是宜家在海外注册但并未实际发挥作用的诸多备用基金会之一。
如果说宜家集团掌管了管理、销售和制造的三大职能，那英特宜家系统的首要任务则是品牌培育。英特宜家系统是一家常规荷兰私人有限公司，位于风景如画的小镇代尔夫特。公司总部大楼中还有一家负责做测试和实验的试点门店。从功能上严格划分，英特宜家系统是宜家理念和全球宜家特许权的所有者，是英特宜家（Inter IKEA），也就是“红色集团”（ikea-gruppen）的一部分。红色集团在位于比利时首都布鲁塞尔以南大约20千米的滑铁卢镇（Waterloo）设立了一个协调小组办公室。所谓的英特宜家“系统”是“神圣宜家概念”的拥有者，包括所有宜家品牌名称、版权、详细运营规定、具体要求等无形的资产。
英特宜家系统负责门店授权，批准宜家直营门店和外部门店，在极其严格和具体的条款下使用宜家概念。“外部门店”中有些是坎普拉德兄弟通过伊卡诺集团间接拥有的门店。其中三家远东商场是属于伊卡诺运营的加盟店。三兄弟未来很可能在宜家大展拳脚，自主运营和管理更多这类门店。如此一来，既能让家族精神焕发新活力，培养出新一代宜家继承人，激励三兄弟为事业拼搏；同时也是在为整个宜家的事业添砖加瓦，就像宜家鼓励和扶植其他加盟商一样。如果某个宜家商场（不论直营还是加盟店）不想遵守宜家的既定概念和规则，比如更改门店的外观设计，不想建儿童游戏场，减小餐厅面积，或在其他标准上存在偏差，都必须由门店经理亲自向英特宜家系统提出申请，并获得特别准许。所有加盟店都要遵守严格的规则，否则英特宜家系统有权要求商场摘下门店的宜家品牌标志，并停止对门店供货。尽管这类事情从未发生过，但宜家已经为最坏的情况做足了万全准备。
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