在整个组织体系建设过程中，很多人的第一反应往往是做组织架构的设计，而这个是一个“搭积木”的过程，但在搭积木之前，有一个更为基础的事情很多企业主都忽略了，那就是“建管道”，就是组织的流程体系建设。
为什么流程体系建设如此重要？
因为站在运营效率的角度中看，无论组织架构如何变化，永远离不开价值创造，而价值创造又离不开业务流程，而流程体系建设的第一步就离不开部门之间的协同。
而所有企业的业务流程，都离不开从研发——生产——销售这样三位一体的主价值流程。
然而，现实情况是，大多数企业看似有业务流程，实则只是一个“空架子”，最终落实的只是一张“草图”而已。
如何妥善解决不同部门与不同岗位之间的流程协同问题，构成上百年来管理学思想当中的一条发展脉络。正如威廉·达根所说，只要一个人懂得鉴往知来的艺术，那么就完全合格做统帅。然而遗憾的是，许多时候我们都在做着低水平的重复，并未从中学到太多的历史精华。
试问下，今天有多少企业在生产与销售之间的部门协同中存在巨大问题？
1、生产不了解销售一线客户的情况，只是闷头自己管自己的，做出来的产品卖不出去就说销售不给力；
2、销售在前端打仗，时不时遇到需要处理的售后问题，每当遇到类似问题就怪生产部门不行；
......
无数的问题在企业中已经接踵而至，而我们要想系统解决这样的问题，先来看这样一则在丰田中的故事，或许对你有启发。
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丰田如何解决协同问题？
人们历史上最早遇到的效率层面的管理挑战，也是日常实践中最常遇见的问题。它反映的是产品的“生产”与“流通”直接的矛盾，想要达成的是供给与需求之间的平衡。
就像以色列学者高德拉特在《目标》一书中谈到，“平衡的工厂是整个西世界工厂长久以来致力追求的目标，每一种资源的产能都能和市场需求达到完全的均衡。”
最早能够解决这个问题的是福特公司，它通过效率的提升，降价格、拓市场、扩产能、取得了惊人的成功。在1923年，福特汽车占据了美国汽车总销量的57%。
同样的，丰田汽车在“二战”后重新进入市场时，也面临过此种挑战。
当时丰田负责生产的人是大野耐一，他的想法打破了传统思维的定式，即按照销售预测产能，而是反过来，按照订单生产、按需生产，这样最大程度保证生产的有效性。
丰田生产方式的根基源于两个核心理念：一个是“杜绝浪费”；二是“为每个顾客创造不同的汽车”，从而满足顾客多样化的需求。终于在1953年，大野耐一创造出了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低能耗的生产方式，即准时制生产。
大野耐一曾说过这样一段话：“把生产计划下达给最后的组装线，并指示什么时间、生产多少什么类型的汽车，这样组装线便可依次的向前一道工序领取所需要的各种零部件。用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进，一直追溯到原材料供应部门，并连锁化的同步衔接，这样就可以满足“准时化”条件，在这个过程中，用于领取工件或传达生产指令的就是我们所讲的“看板”。”
人们通常只是把大野耐一当成生产专家，但是实际上大野耐一这样的举动也是彻底解决了生产部门与销售部门协同的问题，这才是真正厉害的地方。
但是再放眼我们现在的中小企业，更多地处理问题的方式在于部门之间的“追责”，有问题一定是别人的问题，一定是其他部门的问题，从不去从自己身上找问题。生产问题推给销售，因为销售的计划定得太高，库存太多；销售问题推给研发，因为产品不好，满足不了需求所以卖不动，但是问题始终没有得到解决。
因此，企业在做部门之间的协同改善时，要遵循三个原则：1、部门之间只找自己的问题；2、部门内只自己的改善点；3、思考如何更好地配合跨部门的工作。每个部门的负责人都要以身作则带头反思自己身上的问题，从而去提升自己部门和跨部门的运营效率。
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作为我们，如何提升协同效率？
作为咨询顾问，我们发现在中国，弥漫着一股学习丰田的热潮，但后来我们的注意力慢慢地就被一些浮躁的思想所带偏，没有几个管理者真正会像大野耐一一样，耐下心来仔细思考运营当中的细节问题。
因此，我始终认为销售与生产部门之间的协同问题，并不会因为业绩的提升、技术的升级、领导人的更换而消失，反之问题甚至会愈演愈烈。
对此，我们应该如何解决？我总结了三点，供你参考。
1、协同之道层面——团结一心，其利断金
协同本质，是通过团队 “挥洒个性、发挥优势、相互赋能、长短互补”。个人的能力和力量都是有局限的，企业完全依赖老板一个人的能力，企业的命运系于老板一个人身上，没有团队共担责任，没有群体智慧，企业走不远、做不大。
任正非在谈到华为的组织能力建设时，专门写了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。他在这篇文章中指出：“水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性轻风，但同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的气体，通过一个叫拉法尔的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以将人类推向宇宙，象美人一样的水，一旦在高压下，从一个小孔里喷出来，就可以用于切割钢板，可见力出一孔的威力。
中国共产党第一代领导团队的最好时期，是一九四七年的西柏坡时期。那时全党思想高度统一于毛泽东思想，形成五大常委：毛泽东、朱德、周恩来、刘少奇、任弼时，他们是分管不同领域工作，但又以毛泽东为核心的集体领导的核心团队。
五大常委关门可以发表不同意见，可以拍桌子争论，但一旦做出决策，开门一致对外，放弃个人意见和主张，坚决执行。各野战军领导班子，司令、政委、参谋长、政治部主任个性互补，能力各有所长，分工合作，从而形成了坚强有力的“拳头”。
蒋介石最大的问题是：组织上统一了军阀与诸侯，但没有统一军阀的思想。蒋介石只有个人智慧，听不进别人的意见，没有互补性高层领导团队的智慧，军队能人很多，但不团结、不协同作战，每个手指都很长、很粗，但五指散开，捏紧不了拳头，形成不了合力。
国民党军队之败，败在不能协同。
共产党军队之胜，胜在高度协同。
总而言之，协同的胜败，很大程度上在于领导人能否将协同思想拉通清楚。
2、协同之术层面——有力指挥，科学督导
①作为指挥官：每天5个必须干：
每天必须去发现、研究、解决协同问题，做不到就等于失职。
每天想办法提升员工的协同效率，并开发相应工具，磨刀不误砍柴工。
每天必须整合新的资源用于更好更高效的协同，关键是人力资源，人多力量大。
每天必须给每位员工创造良好的协同机制，让员工之间的协同无障碍。
每天做协同管理日志，确保自己做正确的事，确保下属正确做事。
②协同督导：用70％的时间做好检查
- 做事标准：有了明确的做事标准，一来保证保持高质量、高效率、低成本达成目标，二来确保队伍输出统一。
- 做训练：能力专项提升，我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。
- 抓关键点
- 关键人：经常出错的人，新人，小组长，优秀员工。
- 关键是：重点目标，公司核心指令，政策；影响目标达成的关键突破口。
- 关键时间：事前（准备工作）、事中（执行及效果）、事后（复盘）。
- 做纠偏
- 发现不正确的行为，及时指导、纠正、要求改过。
- 发现部门之间，岗位之间配合有问题的，及时协调。
- 发现资源利用不充分的，及时调动，给予支持。
- 做奖罚
- 赏罚要科学、具体、量化、及时、公正、并重。
- 做改进
- 找不到具体责任人不放过。
- 找不到问题的真正原因不放过。
- 找不到最佳解决方案就不放过。
3、协同工具层面——数字化协同，高效运作
据有关调查报告显示，在过去几年中，在线协作软件市场的增长率保持在20%左右，2020年，受疫情影响，增速更为显著。
企业选择在线协作软件不仅是为了打破空间和距离的限制，更是为了突破传统管理架构的桎梏，让企业内的任何人都可以轻松连接，让信息更加顺畅地共享，灵感与创意更好地输出，从而推动业务发展，加快产品研发进程，提高生产效率。
随着技术的进一步发展以及即将来临的5G时代的助推，更多企业也将会进一步意识到在线协作的重要性，并选择适合企业需求的软件来助推企业数字化转型。就目前来看，市面上的在线数字化协同软件主要分为四大类：
1. 文档协作类工具：主要支持在线创建和编辑文档或者 Excel 和 PPT 文档；
2. 团队沟通类工具：
①视频沟通：支持多人在线会议，通过即时语音视频及屏幕分享进行协作；
②思维碰撞：在线白板支持团队随意输出灵感，用于直观梳理思路，进行团队意见融合互动；在线绘制思维导图及筹划过程流程图，梳理及保存灵感；
3. 任务管理类工具：管理团队中任务分配与流转，通过看板呈现团队中的待办事项；
4. 知识存储类工具：专注于团队知识管理，如创建团队知识库，沉淀企业知识资产；
这些协同软件各有所长，满足了不同客户在不同办公场景下的功能需求，也不同程度提升了企业协作的工作效率，能提前进入数字化时代的企业，协同效率绝对会更上一层楼。
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