本文为「判断与决策」系列之二，继续介绍意大利行为科学家奥利维耶 · 西博尼（Olivier Sibony）《偏差：人类决策中的陷阱》一书的主要观点和建议。
先看两个关于美国总统肯尼迪的故事，都与古巴有关。
1961年，刚上任不久的肯尼迪意气风发。面对卡斯特罗的古巴新政权，军方为肯尼迪提出两种选择，要么沉默，要么入侵，肯尼迪和他的顾问们做出灾难性决策，引发了猪湾事件（Bay of Pigs Invasion）的灾难性后果。肯尼迪和他的核心决策圈子成员，都是同时代人中最优秀、最聪明的一些人，却在渴望达成共识、保持团队和谐的冲动中，无意识地打造了一种压制不同声音的讨论范围，许多人明知这是荒谬的行动，却在关键讨论时保持沉默。一团和气最终带来一片狼藉，不仅是军事上，也包括政治上。肯尼迪及其团队因此成为心理学家欧文 · 贾尼斯（Irving Janis）笔下群体迷思（groupthink）的典型，并载入社会心理学教材。
1962年，肯尼迪及其团队再次面临挑战，他们顶住压力，做出高质量的决策，成功化解古巴导弹危机，避免了可能爆发的核战争。之前群体迷思的一群人，这次涌现出集体智慧，原因是组织方式的改变。肯尼迪吸取了上次的教训，把一群聪明绝顶的人关在同一个房间里，并指定两名顾问（其中一人是他的弟弟）担任智力监督者，也就是众所周知的魔鬼代言人（devil's advocate），专门给各项计划挑刺。他们围绕每一项计划持续不断且通常非常激烈的争论，终于在军方提供的极端方案之外，找到了解决危机的有效方案。面红耳赤最终换来笑容满面，肯尼迪及其团队再次被写进心理学论文，成了集体智慧的典型。
肯尼迪的两个故事里，基本相同的团队，截然不同的表现，主要原因是决策架构的改变。西博尼的决策框架（decision-making architecture）理论可以帮助我们更好理解其中奥妙。
西博尼的决策架构理论
作为一个企业顾问，西博尼主要研究大型企业领导者的重大决策。不少领导者仅凭个人直觉决断，深受认知偏差影响，而且在集体决策时，这种偏差还被极化，导致失误放大，就像猪湾事件时的肯尼迪。相反，一些成功的领导者是精明的决策架构师，懂得打造有利于讨论的组织文化和决策流程，并从集体智慧中获益，就像古巴导弹危机时的肯尼迪。
通常认为，科学决策的前提是正确判断。但是，人在做判断时，往往受到认知偏差影响，经常跌入决策陷阱。偏差是演化的产物，是我们的底层代码，默认开启，后台运行，时刻影响我们的心智表现。传统观念认为，我们应该学习批判性思维等方式遏制偏差。助推流派相信，我们可以通过改变行为默认选项等方式利用偏差。西尼博指出，认知偏差是个人层面的，但补救措施是集体视角的。偏差在个人层面和判断阶段难以克服，但在集体层面和决策阶段却可有效遏制关键在。我们应该设计决策架构，引入集体讨论，辅助重大决策，用集体智慧（collective intelligence）的优势来补齐个体偏差的短板。（详见《与认知偏差与决策陷阱共舞》）
西博尼援引2010年的一项决策研究，解释决策架构的重要性。该研究共涵盖所有行业内的1048个决策，全部为投资决策，可用投资回报评估决策品质。对于每个决策，研究者都请受访者回答一组关于如何做出决策的问题，其中一半问题聚焦内容因素（what），主要与候选方案相关；另一半问题聚焦方式因素（how），主要与决策架构有关。结果显示，方式因素可以解释53%的投资回报率差异；内容因素则只能解释8%的差异。其余39%的差异则可以用与行业或公司相关的变量解释，这些变量不会随特定的投资决策而变化，决策者几乎或根本没有任何控制权。也就是说，决策品质有39%是不可控因素，剩余可控的61%中，方式因素的重要性是内容因素的6倍。换句话说，有没有决策架构，领导者决策成功的概率差六倍。
尽管西博尼一再强调，他的决策架构只为重大决策设计，不适用于一般决策。如果组织生搬硬套，把过多成员卷入错综复杂的决策程序，则可能导致官僚主义，降低组织效率。不过我个人始终认为，西博尼的原则和方法对改善小团队决策也有启发借鉴意义。基于个人理解，我把西博尼的决策架构理论总结为12340，即一个假设，两个条件，三个支柱，四十技巧。下面逐项介绍。
一个假设：讨论至关重要
尽管没有直说，但西博尼在实际操作中把重大决策拆分为分析、讨论和决定三个环节。分析形成方案，讨论完善选项，决定做出选择。分析是重大决策的基础条件，但不是必要条件；讨论才是重大决策的关键要求，也是决策品质提升的主要原因。西博尼建议我们多讨论，少分析。如果重大决策只剩一小时时间，那么千万不要把时间花在更多分析上，而务必要把时间用在高品质的讨论上。
分析对决策品质的影响微乎其微。进入重大决策的方案，都是分析的产物，都是专业人士专业工具的专业作品。如果我们在最后阶段仍把重心放在分析方案上，重大决策就会蜕变为对已有方案的论证。以树的方式走不出树。就像肯尼迪和他的顾问在猪湾事件的决策中，被军方提供的两个糟糕选项路径锁定，一直在分析矮个子里哪个是高个子，输在了开始之前。
讨论对决策品质的影响意义深远。成功的架构设计带来有效的集体讨论，使得不同意见得到表达，多元视角得到整合，决策者有机会更好认识现有方案，拓展现有方案，甚至发现方案之外的可能，从而彻底打开局面。古巴导弹危机期间，肯尼迪及其团队通过激烈的讨论，在军方提供的极端方案之外，找到海上封锁等新路径，有效提高了决策品质。
遗憾的是，许多组织中所谓的进展顺利的会议，就是指那些没有出现争论的会议。相互冲突的想法会带来强烈的不快，因此人们会通过避免真正意义上的讨论来避免这种不快。如果预料到会议讨论过程中可能会出现一些分歧，那些「聪明的」提案人就会在会前与关键利益相关者一一见面，将分歧提前消除。这样一来，会议就变成了走过场，只是为了给实际上已经做出的决策盖上认可的图章。在西博尼看来，这些没有讨论的决策会议就像一口大锅，所有这些偏差都在里面翻滚。
两个条件：合作与流程
组织可以通过改变决策架构来提升决策品质，而好的决策架构必须同时满足合作和流程两个条件。有趣的是，西博尼的决策架构很像共产党人的民主集中制，合作就是民主，流程就是集中。
1. 合作（collaboration）：通过集体讨论获取集体智慧。人多视角多，更容易发现并纠正个体的偏差。许多人一起工作，为找到更好答案而充分讨论，以确保多样化、相互冲突的观点得到充分表达并被其他人听到。集体讨论不等于集体决策，更不等于民主投票和多数决定，重大决策的最终决策权还在领导者。
2. 流程（process）：确保集体智慧助力领导决策。决策会议应在开明领导者的主持下得到有效的组织和引导，并使领导者能够站远一些，以便综合整体形势，得出批判性的判断。决策者要充分听取各方意见，并最后表态发言。要防范武断和人为错误。我们对决策者能力的信任程度，不能成为其拥有超越决策流程的理由。
遗憾的是，在合作环节，许多机构并不鼓励真正的讨论，更不允许众人有不同意见的表达。在另一些鼓励讨论的场景下，由于缺乏有效的机制，从众效应和级联效应一起放大个体偏见，极化群体观点。在流程环节，许多机构中有针对一般决策的标准规范，却没有针对战略决策的正式流程。其结果是一般项目（通常是低阶员工提议）备受批评，反复审核后才能通过；而重大决策（一般是高级领导提出）则一路绿灯，未经评估就顺利上马，导致一般失败，就是重大损失。西博尼是在西方语境、商业世界里叙述他的发现，我们却感觉如此熟悉，没有任何违和感。有人的地方就有政治，有政治的地方玩法都是相似的。
三个支柱：对话、歧异和动力机制
成功的决策架构有三个支柱，分别是对话、歧异和组织内部的决策动力机制。三者相辅相成，成为评价一套决策架构设计是否有效的重要依据。
1. 对话（dialogue）释放更多信息。它是一群真诚希望倾听彼此想法的人，开诚布公地相互交流观点，而不仅仅是试图说服对方。对话是有效合作、对抗多数偏差的先决条件，但许多人对它有所顾忌。西博尼主动罗列并回应了三种担忧的声音。有人担心对话会无休无止，甚至导致决策延误和瘫痪。西博尼回应：可以参考谷歌前首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）的做法，为「多样化的歧异观点加最后期限」，然后由首席执行官或者会议主持人来确保大家遵守最后的期限。也有人担心对话会催生妥协，甚至侵犯领导者的决策权。西博尼回应：对话并不意味着民主，对话结束之后，领导者才是最后裁决人，他没义务接受一个大多数人都持有的观点。还有人担心对话会提高预期，如果最终决策与多数人意见不同，可能会打击众人积极性。西博尼回应：在真正意义的对话中，每个人的想法都能公平地展现出来，这对参与其中的人有非常大的激励作用。相反，为了达成表面共识而假装征求大家的意见绝对是激励杀手。
2. 歧异（divergence）提供不同视角。它反对一言堂，求同存异、兼容并包，寻找多样化的观点，让不同的想法蓬勃生长。一定要真诚地欢迎人们表达这些不同的想法，引入挑战者，容忍有时会令人不安的差异。多样化的歧异观点是无价的，意味着从不同的角度看待事物，以限制偏差，特别是模式识别偏差。我们也可以利用一种偏差去对抗另一种偏差，从而产生多样化的歧异观点，也可以在多样化的歧异观点之间做出选择需要高质量的、基于事实的分析。任何情况下，在处理多样化的歧异观点时，保持谦逊都是有益无害的。
3. 决策动力机制（decision-making dynamics）营造良好氛围。它一定能够促进对话并鼓励歧异观点，而后者正是许多组织试图加以抑制的。如果没有敏捷的决策动力机制，即组织的流程和文化，那么对话和多样化的歧异观点就无法培育起来。要努力营造自在、不拘谨的环境，建立并维护良好的个人关系，培养有话直说的文化，建立适当的激励机制。初创企业、小型企业、私人企业往往在这方面表现更好，大型组织往往要向他们学习，
为巩固决策架构的三大支柱，西博尼给出一张决策技巧清单，罗列一组实用方法，以激发我们的灵感，帮助领导者更好实践和创新，从而建立属于自己的决策架构和工具系统。在本文的后半部分里，笔者会结合自身之前在其他相关著作里的所学所思，以及个人实践中的所践所悟，具体介绍这些决策技巧。
西博尼的决策技巧清单
第一组决策技巧为对话创造条件，设置规则和禁忌，帮助我们在激发适量冲突的同时，避免造成不必要的不快。
技巧1：确保足够高的认知多样性。参会成员的技能和观点的多样性，比身份特征的多样性更加重要。可以参考布莱恩 · 霍夫曼在《打胜仗的策略》中提出的利益相关者分析法（Stakeholder Mapping），创建一个与计划成败有利害关系的所有团队的完整列表，精选不同专业背景的成员加入讨论。
技巧2：要有充足的讨论时间。对话需要充足的时间，但在实践中经常遭到忽视。进行深入的对话，当然比取得表面上的一致需要更长的时间。但是，嗨聊（happy talk）和散讲不是对话，而且真正的对话也要设置截止时间。
技巧3：将对话列入正式议程。这是保证对话能得到有效进行的制度安排。《罗伯特议事手册》有许多关于对话的程序安排，孙中山先生最早将其引入中国，写就《民权初步》（又名《会议通则》），从此关于讨论和决定的协商式民主的理念成为国共两党议事规则的基础蓝本，至今许多原则在发挥作用。
技巧4：限制幻灯片的使用频率。幻灯片会导致讨论停滞不前、让与会者昏昏欲睡。作为替代，亚马逊、奈飞等公司要求与会者先撰写备忘录，然后在决策会议时发给参会者，要求当场阅读，从而确保大家在开始辩论之前充分了解情况。备忘录增加了会议的「必要难度」，倒逼人们更加严肃对待讨论。
技巧5：禁止使用误导性的类比。在会议中禁止使用某些类型的论证方法，如「手机界的特斯拉」「文档管理领域的阿里巴巴」之类的。因为类比的力量胜过任何理性的论证，类比一旦出现，就会把我们诱入讲故事陷阱，用故事替代现实。
技巧6：避免仓促下结论。当要求人们立即做出决定时，讨论马上就会变成一场基于第一印象的辩论赛。为避免仓促决断，可以考虑设置冷静期。要避免在焦虑和疲劳的夜晚做重大决策。许多商业领袖都有一个共同点：他们在第二天早上做出最终决定。只要将重要的决策事宜放一个晚上，就能让你在第二天早上清楚地知道自己要做什么。
技巧7：要求罗列正反两面观点。要求每个与会者制作一份「资产负债表」，列出支持和反对某项决策的所有要点。当初达尔文在决定是否向表妹求婚时，也用过这个法子，他把好处和坏处相抵消，最后决定求婚，并幸福地在一起。
技巧8：指定一个专唱反调的「魔鬼代言人」。魔鬼代言人不好选，更不好当。西博尼坦言，这个技巧在现实世界中是很难实施的，因为这种为反对而反对的人往往不能全力以赴。同时，人为制造的异议不如真实的异议有效。而且，鼓励人们提出自己真正的异议也会带来其他挑战。有些人可能会将异议本身与提出异议的人的个性联系起来。如果魔鬼代言人全身心地投入这项工作，并利用自己的修辞技巧来对付自己的同事，后者很可能也会以此来对付他。
我在大卫·科顿的《聪明人的魔法箱：68个工具快速解决问题》里读到一种决策技巧叫循环反应（Circular Response），让所有人都轮流部分扮演魔鬼代言人，并以此对抗信息级联。人们围坐在一起，第一个发言的人有一分钟的时间分享自己的想法。发言结束后，下一个人必须用前一位发言者的部分观点作为基础来表达自己的意见，然后再自由反驳前一位发言者的某个观点。这一过程一直持续到小组中的每个人发言结束为止。
技巧9：要求提案人必须同时提出两个方案。要求提案人同时提出两个不同的建议方案，让提案人成为自己的竞争对手，从而避免决策者对单一方案进行「要么批准，要么反对」的二选一。研究表明，多选项决策的失败率为32%，而单选项决策的失败率高达52%。《聪明人的魔法箱》里提到内部分组辩论分析法（Us Vs. Them Analysis），将两个竞争性提案分配给不同的小组，然后让每个小组为他们的方案给出最好的、最有说服力的理由。该方案很耗时，但可以更好评估相互竞争的重大决策方案，可以作本技巧的补充和强化。
技巧10：消失选项测试（Vanishing Options Test）。你可以问问自己：「如果由于某种原因，现有的所有选项变得不再可行了，我该怎么做？」这种情况可能迫使参与决策的人构想出更多平时可能完全意想不到的想法。
技巧11：要求提案人对同一方案做不同解读。当只有一个方案时，可以让提案人用同样的事实讲述不同的故事，从而得出不同的视角和观点，促成更多对话，增加选项的多样性。这个技巧利用一种偏差（讲故事的力量），来对抗另一种偏差（确认性偏差）。
技巧12：事前检验分析（Pre-Mortem Analysis）。决策专家加里 · 克莱因利用前瞻性后见之明（prospective hindsight，想象事件已经发生，会使人们在准确识别导致未来结果方面的能力提升30%），发明事前检验分析法，俗称「尸检法」。决策者让人们想象重大决策在未来失败了，然后努力弄清楚这种情况是如何发生的，以及为什么会发生。找到若干个最有可能导致重大决策失败的原因后，再共同讨论如何改变和改进决策方案。
技巧13：组建由利益无关的新人组成的临时委员会。西博尼推荐了六个朋友法（Six Amigos），即从公司不同部门挑选出6个人，给年轻而有潜力的初级主管一个崭露头角的机会，让他们共同参与项目决策。这些人原来不知道这个项目，与领导者在同一时间开始了解项目。领导者告诉他们，要利用他们在工作中学到的所有技能，提出一些正确的问题，去挑战有关该项目的一些既有观点。他们不用担心「如果自己今天批评他人的项目，明天自己的项目就会遭到他人的批评」，所以他们不太会玩「你好我好大家好」的政治把戏。他们的注意力完全集中在了如何抓住机会，向首席执行官展示自己的分析能力和商业判断能力上面。
技巧14：把备忘录提前锁进首席执行官的抽屉。为避免自己头脑发热导致错误决策，领导者可提前与团队讨论并写下一份备忘录，列出必须解决的关键问题，然后把它锁进抽屉，直到做出最终决策的那天再拿出来。此时，处于不同时间节点的两个最终决策者可以对话，前期冷静的自己可以说服当前亢奋的自己更加理智地评估问题，做出合理的决策。这种技术同样适用于个人的自我管理，我一直通过日记来反思过去、计划未来，再把许多问题和建议设置为未来定时提醒，从而反复帮助未来的自己保持在一种相对稳定的基准线之上。参见《分享下个人的自我管理系统》。
第二组决策技巧为歧异服务，确保我们能从不同角度看待事物，获得更加多元的信息、观点和建议。
技巧15：创建一个非正式顾问网络。为获取组织外的信息，多样化的歧异观点，领导者可以邀请「刺头」、异见者、特立独行者和麻烦制造者作为非正式顾问，流行的说法应该是私董会。社会物理学大师阿历克斯 · 彭特兰还推崇「魅力型连接者」，他们是知道其他人知道什么的聪明人。
技巧16：获得未经过滤的专家意见。领导者最好跳过「中间人」，直接听取专家意见。作为一个政策研究和决策咨询工作者，我的经常要扮演专家联络员和意见整理人的角色，文字经常会约束思想的翅膀，内容经常要为形式让步，导致一些真知灼见消失在漫漫字里行间。
技巧17：别让你的顾问知道内情。领导者可以选择那些自己的判断不会受到薪酬结构影响的独立顾问，并努力让他们蒙在鼓里，从而获取他们在信息不对称、利益不相关情况下的原初见解。此举操作有难度。
技巧18：任命外部挑战者。引入外部挑战者对重大决策方案进行批判性分析，并将相应的报告提交给管理团队。这种方法的价值在很大程度上取决于外部挑战者拥有的专业知识，以及公司是否有能力从各种不同的地方找到他们。考虑到有情怀、有能力又嘴巴很严实的外部挑战者如凤毛麟角，所以这种策略可行性不高。
技巧19：引入红队策略，安排作战演习。针对一些高风险的重大决策，可以组建一支红队，刻意地准备一份相反的评估。此举成本高昂，但效果甚好。红队在本质上就是火力全开、专唱反调的魔鬼代言人小组，
起源于军队和情报机构，通过团队协作，进行独立的、基于事实的探索和分析。红队模块也可以用来对别人的研究报告提出不同观点。这种方法还有一种变形，那就是让红队扮演竞争对手，试图弄清楚他们会对你的组织所做的重大战略决策做出何等反应，我们通常称之为「作战演习」，也叫对手行为预测法（Being Your Own Worst Enemy）。沃伦·巴菲特认为，不能问理发师我们是不是该理发。他建议在分析和评估收购提议，特别是如果收购涉及股票互换的时候，聘请第二位顾问，就拟议中的收购方案提出反对意见，其报酬根据未通过的交易金额来支付。
技巧20：利用群体智慧（wisdom of the crowd）。早在1907年，统计学家弗朗西斯 · 高尔顿（Francis Galton）就已发现，对于一些有标准量化答案的问题而言，统计型群体的平均估计值要比该群体中绝大多数人的估计值更加准确。后来的研究发现，极化处理和加权平均可以进一步提升这种群体预测能力，预测市场和创意择优（idea meritocracy）应运而生。但是，组织成千上万的企业员工来进行集体讨论，还是面临两个限制问题，一是企业员工可能存在共性偏差，平均计算可能会放大这种偏差；二是通过汇总所有人都能看到的个人预测，得到的预测很可能成为一个自我实现预言。
技巧21：以再锚定效应对抗锚定效应。为对抗某个锚的拉力，我们需要另一个将我们拉向相反方向的锚。以预算分配决策为例，可以先要给出一个简化的模型，给出一个“干净”的资源分配表，即一个忽略了前几年数据资源分配方案，然后与部门主管提交的方案做比较。这样一来，关于预算的讨论就由两个数字而不是一个数字锚定了。
技巧22：用多个类比来对抗确认性偏差。使用多个类比能够打开我们的思路，帮助我们对抗最先出现在头脑中的那个原始类比。这也是以其人之道还治其人之身的思路。
技巧23：通过改变默认选项来对抗确认性偏差。可以设定新的惯例，让挑战现状成为默认选项，重新表述后向自己提问。比如说，如果我们之前没有收购这家公司，现在还会收购它吗？如果这个人现在没有在我们公司工作，那么根据他的业绩和我们预估的他的成长潜力，我们还会聘用他吗？如果我们没有启动这项活动，那么按照这个活动的价值和当前的形势，我们还会选择启动这项活动吗？这种反事实想象加合理性解释的组合，有利于我们重新思考某个事物的重要性和必要性。
技巧24：利用标准化的框架。许多决策看似独一无二，其实也属于已知类别，而且每个类别都有相应的决策框架。可以建立一个框架，列出那些无论何时都必须考虑的标准，发给与会者作为讨论和决策的基础。《清单革命》的作者阿图 · 葛文德建议我们区分无知之错（不知道所以做错）和无能之错（知道但还是做错），一些工作的复杂性远远超过了个人可以掌控的范围，即便是最能干的超级专家也难免会犯错，使用一套清单，可以确保那些在重大决策中看似简单却十分重要的步骤不被忽略。不过西博尼也承认，在重大决策中引入检查清单并不容易。
技巧25：事先界定清楚决策标准。在做出最终决策之前，就要明确地界定好决策的标准。卡尼曼和西博尼合著的《噪声》一书认为，基于标准和算法的评估，可以减少偏差和噪声的干扰。
技巧26：对你的假设进行压力测试。压力测试对那些被认定为是理所当然的假设提出质疑并加以证明。尤其是检查方案所考虑的「最坏情况」是否真的是最坏情况，通常都未必如此。
技巧27：找到外部视角作为参照标准。人们在制定预算阶段容易过分乐观。研究证明了当局者迷，旁观者清。依靠自身经验所做出的估算（内部视角，inside view）远不如依靠他人经验所做出的估算（外部视角，outside view）。外部视角虽然所知甚少，却拥有少即是多的属性优势。比如说，如果让你来负责组织2024年巴黎奥运会，你会认为自己肯定能控制好预算，相信自己不会超支20%以上。但如果你知道1960年到2012年的历届奥运会全部超支，平均幅度高达240%，即便根据通货膨胀调整后，也高达179%，你的确认性偏差和过度乐观就会得到有效遏制。因此，决策专家会建议我们在做重大预算决策时，寻找可靠的外部标准作为参考。
技巧28：随新数据的出现不断更新你的信念。约翰·梅纳德·凯恩斯会因为事实改变而更换观点。不确定大师塔勒布在《黑天鹅》里写道：你会不时地碰到智力超群的人，他们能够毫不费力地改变主意。
第三组决策技巧为决策动力机制服务，打造开放包容的组织文化，塑造有序合理的决策流程，让对话成为常态，歧异持续盈满。
技巧29：营造友好的氛围。大型组织的决策会议通常是非常正式且严肃的，会场上弥漫着一种拘谨、紧张，甚至恐惧的气氛。这种氛围不利于进行开放的对话，更不利于表达多样化的歧异观点。安全是自由的基石。在管理团队或董事会中，营造一种友好讨论的氛围肯定是明智之举。一位连续创业的企业家甚至制订了这样一个规则：「在我所有的公司里，我都会邀请朋友加盟，包括非常亲密的朋友。我可以相信他们，他们不会搞办公室政治，因为我们已经认识很多年了。这一点是无价的。」
技巧30：培育有话直说的文化。网飞、脸书、苹果等公司也都鼓励打造「绝对坦率」的氛围，在良好关系的基础上直接表达意见建议。绝对坦率需要「绝对优秀」作为支撑，并不好搞，但值得倡导。领导者可以奖励和提拔那些敢于提出不同意见的人，从而引导员工毫无保留地表达自己的观点。
技巧31：让个人激励与共同利益趋于一致。设计一个能够在个人和集体奖励之间取得平衡的激励体系。经济学的机制设计理论中有一个激励相容的概念，就是指要找到个人利益和集体利益的结合点。领英创始人里德 · 霍夫曼写过一本《联盟》，倡导把员工变成股东，变成合伙人，从而实现利益绑定。
技巧32：找到免费学习的方法。西博尼认为，大型机构的领导者要向小微企业主学习，因为他们更灵活，更敢于冒险，而且懂得如何节省开支，经常会寻找一些免费的学习渠道。个人感觉这点很难。
技巧33：进行测试和试点，并且容许失败。组织要重新设计决策流程，将真正的实验纳入进来，并允许失败。西博尼建议我们区分测试与试点。测试服务于从0到1，通过快速获得反馈，并完善某个计划，并帮助领导者决定是否应该真的启动该计划。测试可能存在实验者效应，每个人都希望它成功时，就会尽一切方法确保它成功，导致测试结果不具参考性。试点服务于从1到N，目标是衡量和展示一个计划的有效性，以便你可以在正式全面实施计划之前动员整个组织的力量。试点存在观察者效应，工人们知道有人正在观察他们，就会表现更好。此外，传统的试点有特殊政策关照，所以经验难以推广。
技巧34：即便大获成功，也要进行事后分析。在获得成功后，组织也要以同样系统化、严格的方式进行复盘和总结。必须追问自己：「我们能够成功是因为运气好吗？」
技巧35：逐步加大投入。为降低风险，要循序渐进地加大投入，而不是一次就将全部身家都押上去。对于实验项目更是如此。
技巧36：有权失败，但是无权犯错。组织要真正容许失败，但容许失败并不等同于容许犯错。当我们从事有风险活动时，即便没有犯错也可能会失败。但是，「犯错的权利」则完全不同。你可能会原谅某人偶尔犯一次错误，并再给他一次机会。但如果他一而再再而三地犯错，你就不会原谅他了。
技巧37：先开枪后画靶子。一个枪手先朝谷仓木门乱射一通，再走上前去在弹孔最密集的地方画一个靶心，由此获得高分。有时候组织也需要这样的目标灵活度。随机漫步，无招胜有招。一家上市公司的首席执行官是这样说的：「当人们对我说，你的战略真英明时，我会告诉他们：我不想让你们扫兴，但是我真的没有战略。我只是持续不断地做出了为股东创造价值的正确决策，它们最终形成了一个连贯的整体。」
技巧38：为自己改变想法的灵活性而自豪。当你在成千上万名员工面前演讲时，你必须传递非常清晰、明确的信息，它不应该是每天都会变的。不过，这也因为，当你面向大众发表演讲时，肯定是决策阶段已经结束，到了开始执行的时候。如果还处于决策阶段，领导者可以根据讨论和事实做出改变，从而激发对话，鼓励歧异。在讨论阶段，只有一个愿意且能够改变自己想法的领导者，才能鼓励他的同事也这样做。陈云同志的「交换、比较、反复」六字诀非常实用。
技巧39：分享权力。当由两个或两个以上的人共同承担重要决策的责任时，决策被某一个人的偏差主导的风险就会大幅降低。斯巴达和古罗马都用过双王制，除了可以彼此制衡，讨论做出更好决策外，还可以为突发事件留出冗余，提供替补。
技巧40：建立一个内部圈子。领导者主持建立一个小型决策委员会，完全由自己的幕僚组成，避开那些前期参与了方案谋划的部门主管。类似的设计古今中外很多，如内廷宦官、军机处大臣、总统办公室的幕僚等，这些身边的自己人构成了兼顾忠诚和能力的参谋，为领导者提供建议。成功的领导者们听多数人意见，跟少数人商量，自己做决断。
西博尼的决策价值取向
西博尼是个三观很正的知识分子，他相信：更好的人能做出更好的决策，更好的决策也成就更好的人。
一个决策架构健全的组织更能真正吸引人才。优秀的决策可以成为竞争优势的来源，它甚至可能是竞争优势的唯一真正来源。年轻一代渴望加入那些能够与他们分享决策权的公司，而谷歌、亚马逊、麦肯锡等大型企业也能力顺应这种趋势，重视开放的对话，欢迎真正的歧异，并支持敏捷的决策文化。尽管这些公司规模庞大，但是它们都对新员工做出了明确的承诺：在这里，你的声音将会被听到。如果你是对的，你的想法肯定能产生应有的影响。你不会成为官僚机器中的一颗可有可无的螺丝钉。这些承诺应该是真实可信的。
一个健全的决策架构是生产员工敬业度（employee engagement）这种最难以捉摸的产品最可靠的方法。当人们的意见受到了重视并发挥作用时，他们就会更加投入。当他们参与到了真正的对话当中，并且知道自己的意见会被听取时，他们就会更加尽心尽力地为最终的决策贡献力量，哪怕遇到逆境也绝不气馁。当多样化的歧异观点可以变成新产品、新战略和新方法时，人们就会更加努力地构思创新。当决策流程灵活敏捷，并能为后续的流程修正留出空间时，人们就会承担更多的经过精密计算的风险，并更加关注各种衡量成功的指标。
传统决策系统忽视决策过程，以结果评判决策品质，经常误把运气看作才华和判断能力的证据，导致那些爬到金字塔顶端的往往是最幸运的人，而非最优秀的领导者。它还激励那些精明的高管投入大量精力，为自己抢占有利位置，等待天时地利给他带来运气，由此打击其他努力的管理者。相比之下，一个健全的决策架构关注过程和实绩，奖励判断力和技巧，更可能选出最好的领导者。一个健全的决策架构会帮助组织吸引、接纳和提拔最优秀的人才，并让这些能力出众的人做出更好的决策。
西博尼写道，如果你现在就决定尝试去为你的团队或公司设计决策架构，那么你还需要改变一点，就是你的自我形象，以及你投射出来的作为决策者的形象。我们需要的领导者应该有远见、有勇气并拥有一群充满激情的追随者；我们需要的领导者能够做出艰难的决策并取得成果，同时他们也足够谦逊，能够依靠团队的判断。这些领导者是完美的决策者和执行者的杠铃组合。在决策阶段，领导者必须是一个小心翼翼地鼓励对话、欢迎分歧，并谨慎考虑成功可能性的人；一旦做出决策，进入执行阶段，他就摇身一变，成为一个热情的啦啦队长，不让一丝怀疑进入自己的头脑。他们都是极度谦逊与强烈的专业决心的结合体。这样的领导者是少数，但是你可能已经见过一些了。
最后，西博尼用奥德赛的故事作结。
回乡的船队即将经过塞壬女妖的海域，奥德赛要求水手们把他绑在桅杆上，把自己的生命交到他们手中，此时，他充分表现出对团队的信任。当他指示水手们用蜂蜡堵住耳朵时，也就斩断了自己向他们发出新指令的可能性：一个决策架构就此设置完毕，他相信合作和流程自会产生可能的最优结果。在奥德赛设计的这个决策架构中，他自己的直觉没有立足之地。但是，我们对他的尊敬却没有因此而有丝毫减少。
关于解缚的普罗米修斯
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