第八章 发掘限制产业规模的隐性痛点
在蓝海转型过程中，痛点(它们往往是隐性存在的)并不是制约因素。它们是改变战略环境的明显机会。但是很多产业却对这些机会视而不见，就如同它们对买方无动于衷一样，原因在于它们以为世界本就该如此。
买方体验周期的六个不同环节，按顺序基本上是从购买、配送，到使用、补充(也就是说你的产品需要其他产品或服务的支持)、维护和处置。
买方体验周期的六个环节横向贯穿定位图，而六个效用杠杆则纵向列出。二者交织，就构成了36个潜在的“效用空间”。在简单性、趣味和形象以及环保性方面，这些杠杆所能提供的效用是很清楚的。一项业务、产品或服务能够降低顾客的金融、身体和名誉上的风险也较容易理解。
随着消除痛点、摆脱竞争、开启新需求的可能性开始进入视野，变革的能量也在积聚和增长。
在实地考察中，团队成员要尽可能地以普通买方的身份行事，或在其工作环境或家中观察现有买方，并认真记录买方个体在整个买方体验周期中遇到的困难。
第九章 发现非顾客之海
实施蓝海转型的目的不是争抢现有顾客，而是开创新需求，启动产业的增长。要做到这一点，就需要为你的非顾客开启新的买方效用。
加宽视角，让团队看到需求方的全景。
总需求潜力=f(产业现有顾客＋第一层次非顾客＋第二层次非顾客＋第三层次非顾客)
第一层次的非顾客是你的产业的所有准非顾客。他们光顾你的产业，并不是因为他们想要这样做，而是出于需要。他们尽可能少地使用市场中的产品或服务，以应现时之需，同时去寻找或者等待着更好的东西出现。一旦发现更优的选择，他们就会急切地离你而去。从这个意义上讲，他们是市场中的骑墙派。
第二层次的非顾客是拒绝型非顾客。这些个人或组织主动地考虑过使用你所在产业的产品或服务，但最终拒绝使用，要么是因为另外产业的产品/服务更能满足他们的需要，要么就是你的产品或服务超出其支付能力，在后面这种情况下，他们的需求要么由另外一个产业满足，要么干脆被忽视。
第三层次的非顾客离产业现有的顾客最远。通常，这些未经探索的非顾客从未被当作潜在顾客，也不曾被产业中任何企业关注过，因为企业认为这些人的需求和与之相关的商业机会属于另外的产业。
通过应用三个层次非顾客框架，团队对于潜在的新需求有了良好的理解和把握。通过重组市场元素而开发的产品或服务就可以开启这些需求。
第十章 系统性重建市场边界
将精力集中在比照和打败竞争对手上不仅令产业中的企业忽视对未经开发而充满机会的空间，也制造了买方痛点，并因此而限制了产业的规模。
组织管理者往往会沿着六条常规边界定义它们的战略环境，而这也限制了他们发现机会的视野。这六条边界是：产业、战略集团、买方群体、产品或服务范围、产品/服务吸引力的本质属性以及时间。
创制一项同时兼顾差异化和低成本的蓝海产品或服务，路径的行动步骤：
路径一：行动步骤
①从买方角度出发，识别你所在的产业或目标产业的产品或服务解决或处理的主要问题。
②然后问：哪些其他产业能够为买方解决或处理同样的问题？可以采取角色扮演的方式问自己：“如果我是买方，我在考虑或决定使用我们自己的产业之前，会考虑其他哪些产业？”这能够帮助人们将视角从供给一方转到需求一方。
③在所有他择性产业中，哪个产业能覆盖规模最大的顾客群？将精力集中在这里，采访每个相关产业的买方。
④探究为什么买方在你的产业或目标产业和这个（这些）他择性产业间作出取舍，在他们眼中什么是产业的主要弊端，导致他们拒绝了产业，什么又是他择性产业的主要好处，导致他们选择了那个产业。
⑤将你所获得的关键见解记录下来。
路径二：跨越产业内部的战略集团
蓝海转型的关键是要弄清到底是什么因素决定了买方在不同的战略集团之间作出取舍。
深入研究顾客份额最大的那个，以及占获利性增长比重最大的那个——如果这两者不是同一个。如果有一个规模小但增长快的战略集团，你也应该近距离研究它。
①列出你的产业或目标产业中的战略集团。
②集中研究两个最大的战略集团。
③采访每个战略集团中的买方，探究为什么买方在不同的战略集团之间作出取舍。找出每个战略集团的用户选择这个集团而舍弃其他的区别性因素，再问同一组人对于他们所拒绝的战略集团来说，主要的弊端或让他们顿失兴趣的因素是什么。
④将收集的启发性见解记录下来，详细记下买方解释其购买决定时给出的理由。
路径三：跨越买方链
购买决策通常直接或间接地涉及一条买方链：产品或服务的使用者、付款的购买者、在某些情况下还有影响方——他们的意见能影响到购买或不购买的决策。
很多时候，局外者以全新的目光观察一件事，远比局内人更能看清挑战、机会和潜在的解决方案。
①识别你的产业或目标产业中的买方链。
②识别你的产业或目标产业当前关注的主要买方群体，然后将焦点转移到基本被产业忽略的买方群体。
③采访“非目标”买方群体中的买方个体，探究他们对价值的不同定义，找出当前产业强加在他们身上的效用障碍和成本因素。
④将每个“非目标”买方群体的启发性见解以及群体中所见略同的回答记录下来。
路径四：跨越互补产品和服务
价值创新的关键则是界定买方在选择产品或服务时所寻求的整体解决方案，并在这一方案中消除买方痛点和令他们望而却步的因素。要做到这一点，一个简单的办法就是设想你使用产品或服务之前、之中和之后会发生什么。
①研究你的产品或服务被使用的具体情境，搞清在其使用之前、之中和之后会发生什么。
②在买方实际使用你的产品或服务时对其进行观察。识别你的产业或目标产业当前关注的主要买方群体。在记录你得到的启发性见解时，将它们分组归类，以便发现你所观察到的效用障碍在频率或严重性方面的规律。
③以买方效用定位图和非顾客分析工具为向导来进行观察。
④将所获得的所有启发性见解记录下来。
路径五：重设产业的功能-情感导向
通过改变产品或服务的吸引力基础，或将吸引力的不同来源相结合，往往能开拓新的价值-成本前沿。
首先要搞清产业的现时导向。
①识别你的产业当前的导向，它主要是以功能还是以情感为导向？
②倾听顾客和非顾客表述你的产业或目标产业的特征，深入研究那些最能反映你的产业为什么是以功能或情感为导向的特征。
③从采访“非目标”买方群体中的买方个体，探究他们对价值的不同定义，找出当前产业强加在他们身上的效用障碍和成本因素。
④假设将产业当前的导向反转，探索相应的产品或服务会是什么样的。
⑤将所获得的所有启发性见解记录下来。
路径六：与时俱进参与塑造外部潮流
通过观察一个潮流将如何改变顾客看重的东西、随着时间的推移将如何影响企业的商业模式，却能获得这方面的启发。
①列出三到五个被认为对你的产业或目标产业有决定性影响的潮流，允许人们在网上搜索二手资料来完成这个练习。
②讨论和评估这些潮流与你的产业的相关性，集中讨论那些被一致认为对你的产业或目标产业有决定性影响的潮流。
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