作者|Michael Ballé 译者|李兆华老师 烟雨，现在小编就来说说关于让团队亲密无间的几个问题?下面内容希望能帮助到你，我们来一起看看吧!
让团队亲密无间的几个问题
作者|Michael Ballé
译者|李兆华老师 烟雨
来源|https://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=5105
全文总计1945字，需阅读5分钟，以下为正文：
问题：
亲爱的Gemba 教练：
我们公司强制要求每日在工作前开碰头会，但我看不出这有什么帮助。在我的团队中，碰头会似乎没完没了，感觉像是在浪费时间。是这样吗？
回复：
是的，我知道你的意思。我最近在一家大型物流公司走现场，碰头会简直让人难以忍受。
大约15人围成一圈站着，一个经理喋喋不休地谈论着当天的目标，然后陷入了与一名消极对抗型的员工的争执中，这让所有人都感到退缩。
像任何常规工作一样，团队的简短碰头会可能有用，也可能是浪费，这取决于它们是如何被执行。
让我们退一步看看团队碰头会的逻辑。我发现，克罗斯、埃德蒙森和墨菲（ Cross, Edmonson, and Murphy）对〈公司目标和能量〉的讨论是解释这一基本理论的最佳模型。
在正向的组织中，团队碰头会是一个很好的工具，可以活用个人的正能量于团队协作之中。在保守的组织中，团队碰头会只会让事情变得更糟。
他们的观点呼应了丰田模式：人际协作是团队绩效和人员参与的关键。这种逻辑现在已经被大家所认同了：人员的参与可提升个人和团队绩效。
01
但是，光有目标还不够
下一个被接受的步骤是「明确的目标」是人们愿意参与的关键，或者用作者的话来说就是参与的能量：
明确的目的-激发能量（活力）-促进合作-提升绩效，这是日常碰头会的基础：通过每天的目标提醒而定期重申组织的目的，和团队在其中的位置。
但作者提出了一个有趣的观点，即目标本身不足以实现协作，目标必须建立在心理安全的基础上，或者用精益术语来讲就是，建立在相互信任的基础上。其模型是:
建立互信-培养目标-激发能量-促进合作-提升绩效
信任以及随之而来的心理安全是一个维持因子：拥有信任并不能保证目标，但若没有信任，你就无法迈出合作的第一步。
这是前提，也是基础——这样才能继续到下一步。
我在那家物流公司看到的碰头会情况与简短碰头会应该做的正好相反:
- “团队”太大了，不能很好的以一个团队来运作——一旦超过七个人，就会自然地形成两个团队。
团队规模不是组织的选择，这是人性的现实，就像在酒吧喝酒的谈话中，你可以把多少人聚在一起是一个道理。
-团队领导利用这个时刻列出了所有需要完成的工作，但这些工作却由于现场明显的流程问题而无法完成。
-该组织为了支持高层管理人员“英明”的错觉，已经形成了保护中层管理人员和“责怪一线实务者”的文化。
简而言之，我们看到的是一个强制性仪式，而不是团队碰头会。强制性仪式就是指你强迫人们去参加仪式，再次给他们宣讲，并相信他们最终会接受。
你猜怎么着，他们并不会接受。无论他们带着怎样的正能量来工作，都会在碰头会中失去这种正能量，然后拖着脚步回到他们的工作岗位继续一天的苦差事。
02
逐步执行，逐步探讨
另一方面，组织需要如成功的高水平运动或特种部队般，将碰头会解释为“逐步执行，逐步探讨。”
逐步执行计划时，每个人都思量预期会遭遇的困难，团队会想出一个有共识的方法来解决问题。虽然这可能需要一段时间，但它解决了“协作”的基本问题。
常规工作既不是高水平运动也不是特种部队，所以团队碰头会可能很简洁:
1.提醒一下当天的目标(一句话，甚至不是一段话，不需要期待什么好惊讶的)。
2.讨论当天的潜在变化点：这是碰头会的牛肉（重点）——团队领导强调今天可能发生的特殊事情及其对团队的影响，并与团队成员快速讨论他们对处理这些事情的建议。
3.依次询问每个人他们所遇到的问题，然后在会后讨论。
就这样！最多五分钟！
如果你这么做，你可以：
1/确认目标，2/将能量用于每天的变化点上，3/无论有多么不方便，都欢迎任何人讲想说的话，以营造心理安全的气氛。
03
别让事情变得更糟
这意味着碰头会的成败完全取决于团队领导。如果团队领导是一个知道自己在做什么的人，那么团队就会充满能量，并且带着让这一天变得更成功的新信息步出碰头会。
如果团队领导不被团队信任，只利用会议来维护他的权威，那么相反的情况就会发生。
反过来，团队领导的表现在很大程度上取决于组织的文化，以及谁被选为团队领导——将会成为领导还是帮派堂口的头目。
正向的组织选择团队领导是因为该领导的判断力和他们与团队成员的随和态度，人们因此会很自然地与他们交谈。
保守的组织选择督导执行者，以确保人们执行指令，不找麻烦，从不公开抱怨，并尽可能以最保守的方式工作。
在正向的组织中，团队碰头会是一个很好的工具，可以活用个人的正能量于团队协作之中。在保守的组织中，团队碰头只会让事情变得更糟。
很抱歉，我帮不上什么忙，因为我已经看到我自己两者兼具——我不知道你的状况。
另一方面，更好地理解碰头会的作用、它的基本理论以及它应该如何发挥作用，可以帮助你为你的团队扭转局面——这可能是一场革命的开始。
令我惊讶的是，当我和本文所提到的大型物流公司CEO讨论我们所看到的难以忍受的碰头会时，他抓住了要点——他明白了。
然后我们讨论了我刚刚写好的这篇文章的中的内容。我不知道他会怎么做，但从“为什么”开始，不会有什么坏处。
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