5A行长课程介绍
支行长5项能力修炼
【课程背景】：
自2010年以来，银行经历了规范化、标准化、差异化、个性化的几场变革，无论从监管方面还是支行功能方面，都发生了根本性的改变。支行的功能越来越强大，对单一支行的产能要求以及对支行交付能力的要求也越来越高。支行综合效能提升成为银行业务产能竞赛的最后一块战场，如何批量培养合格的支行长，并形成支行长职业能力提升的核心竞争力，将成为本场角逐的关键要素。
作为组织绩效供应链的关键人物，支行长在网点既要应对来自外界的各种竞争压力，还要能够结合支行实际情况，克服困难，快速做出决策，带领支行创造非凡业绩。华为总裁任正非曾说“让听得见炮声的人发号指令！“这不仅印证了支行长作为组织经营管理的最前沿单位的关键作用，也同时对支行长提出了较高的要求。
作为一名优秀的支行长，即要能够抬头看路，又要能够低头做事。支行长的四大核心工作：定目标—建团队—管网点—做业绩，通过五个管理行为：经营管控—团队建设—运营管理—营销管理—自我管理来实现。所以，要成为优秀的支行长，必须具备五项基本能力：
通过近十年的支行管理培训经验沉淀，调研数千名支行长的工作情景，5A行长培训课程应运而生。为了帮助学员更好的实现学习目标，实现五项管理能力沉淀，5A行长课程运用：挖痛点（现状）-列问题（场景）-析案例（实例）-呈思维（理论）-练工具（成果）的底层逻辑进行了升级迭代。5A行长课程前身是《银行网点转型之道》系列培训辅导课程；以及《银行网点转型之道》的书籍；课程曾覆盖全国20余个省份，分别针对国有行、股份制商业银行、部分农商行，城商行进行过培训，学员反馈优秀，对行内影响深远。
【培训形式】：现场授课 在线学习 工具应用 社群辅导 行动学习
【培训对象】：支行长、营销副行长、运营副行长、储备干部、条线管理者
【课程设置】：
【训前学习】：视频宣导课：《后金融时代支行长的角色定位》
u 认知升级与思维突破：正确面对后金融时代的管理变化，认知网点转型的核心意义以及基于银行网点数字化转型过程中，支行长的思维、角色以及岗位能力的变化需求。
u 经营规划与工作统筹：充分理解总分行战略规划及部署，负责支行全面统筹及各项经营管理工作，制定支行经营计划；组织推动支行团队完成分行及总行下达的各项指标任务。
u 营销管理与执行落地：部署执行客户经营管理、组织开展客户营销活动，根据总分行要求建立并优化支行业务标准化经营模式，对各项工作环节、执行过程进行管控，提升业务经营效率，提高客户价值贡献，促进产能提升。
u 团队建设与人员管理：负责支行团队与文化建设，营造良好工作氛围，开展绩效考核工作评价；激发员工动力，辅导团队成员提升综合产能，带领团队实现稳健成长。
u 客户运营及风控管控：提升支行客户运营及服务管理，落实总分行营业网点相关工作要求，提升支行运营服务水平及客户满意度，升级支行服务体验。加强支行业务风险控制，保障各项业务合规经营；
第一模块：《支行长自我成长与修炼》
【课程简介】：
管理大师德鲁克曾经提到，管理者应优先成为一位优秀的自我管理者，才能更好的去管理和影响他人。同样，支行跑的快与好，全靠行长带，支行长的个人能力和综合素养决定了团队整体的素质。作为支行长，每天需要应对的工作非常复杂且细致，如何合理安排工作时间，高效完成工作目标是我们面对的第一项挑战；同时要处理好支行内部、外部以及客户之间的关系，也需要支行长具备极高的情商和沟通能力。没有一位支行长是天生完美的，这些能力可以是通过对支行长持续的职业化训练来提升和进步的。
本课程就为学员提供了相对应的成长训练方法和工具。
【学习目标】：
1、 明确支行长的管理角色及定位
2、 清晰支行的管理职责
3、 掌握支行长的工作标准
4、 学习并掌握三种高效时间管理工具
5、 学习并提升自我沟通能力
6、 了解情绪与压力的来源，并学会自我调整与改善的方法
【课程内容】：
第一章：支行长的角色认知与定位
案例分析：从后台到前台，连升2级的支行长
第一节：你眼中的支行长
1、 “中JIAN”干部的艰辛
2、 支行长的基本责任
3、 支行长的工作标准
4、 支行长的工作态度
第二节：支行长的角色定位
1、 支行长角色认知的六大误区
2、 支行长的三项核心任务
3、 支行长的五项管理职责
第三节：支行长的职业成长路径
1、 支行长成长路径图概述
2、 支行长晋级的三个转变
3、 5A支行长的能力概述
工具应用：《支行长职业能力监视表》
第二章：时间管理
第一节：时间管理概述
1、 了解时间管理的本质
2、 时间管理的四个阶段
3、 支行长的时间管理重要性
第二节：时间管理的基本原则
1、 时间管理本质上是管理事件
2、 时间管理的核心是专注
第三节：时间管理的方法
1、 经典四象限法—做好事件的分类管理
2、 番茄时间管理法—学会专注于重要的事
3、 柳比歇夫法—用工具优化时间管理效率
小组研讨：支行长高效的一天
工具应用：《支行长的一天时间规划表》
第三章：高效沟通
第一节：什么是高效沟通
1、 沟通的定义
2、 高效沟通的方法—聆听
3、 高效沟通的方法—反馈
4、 高效沟通地图解析
情景演练：让新人小白快速理解指令并执行
第二节：高效沟通的原则
1、 目的性原则
2、 协商性原则
3、 共识性原则
第三节：支行长的四大沟通场景
1、 工作汇报—对上沟通
2、工作传达—对下沟通
3、协调合作—跨部门沟通
4、客户服务—对外沟通
情景演练：四大工作场景练习
第四章：情压管理
案例分析：某行长的窘境
第一节：情绪管理的重要性
1、 稻盛和夫的成功方程式
2、 情绪影响健康
3、 情绪影响EQ
4、 情绪影响认知
考眼力：看图说话了解情绪
第二节：正确认知压力的来源
1、 来自工作的压力
2、 来自家庭的压力
3、 来自客户的压力
第三节：情绪管理的6类方法
1、 建立同理心
2、 运动减压法
3、 饮食减压法
4、 书写减压法
5、 冥想减压法
6、 爱好减压法
第二模块：《支行经营规划与目标管理》
【课程简介】：
每到新的年度、季度、月度到来，各支行都会为制定下一阶段的经营规划及目标而感到压力山大、寝食难安。如果在缺乏数据、工具和方法的情况下，或者仅靠上级分配指标而缺乏主动思考，制定经营规划及目标就成了一种折磨，也是在相互“猜测底线”中的一种“博弈”，耗时耗力的同时，更为麻烦的是，如果经营规划及目标制定不合理，会直接导致团队成员方向迷茫、目标管理失效，管理者管理信心丧失。不仅支行团队缺乏凝聚力及执行力，而且效能、产能都出现停滞或大大下降。所以，对于支行长来说，每个关键阶段的工作规划及目标制定，都是对支行长综合管理能力的一个极大的全方位的考验。
本课程围绕支行经营规划及目标制定的关键步骤、思路和方法，使支行长通过学习有所收获。
【学习目标】：
1. 了解支行经营规划及目标制定的重要意义；
2. 理清支行目前的现状、存在的问题的核心要素，明确工作开展的核心方向；
3. 清晰支行工作规划及目标管理的步骤，避免走入管理误区；
4. 掌握工作分析、计划制定、工作追踪的方法和工具，通过各种分析及工具对支行的工作进行规划与管理。
5. 掌握科学绩效面谈的流程与方法
6. 学会制定并优化支行的绩效考核方案；
【课程内容】：
第一章：认识支行经营规划与目标管理
第一节：经营规划的重要性
案例分析：有规划和无规划的两种工作状态
1、 正确认知工作规划的意义
2、 工作规划的关键要素
第二节：正确认知目标管理
1、 目标管理的定义
2、 目标管理的特征和意义
3、SMART目标管理方法
第二章：支行工作计划制定
第一节：关键任务梳理
1、 对“指标”的正确认知
2、 “健康团队”与“亚健康团队”的差别
3、 常见的关键任务分类
工具练习：关键任务&行动计划表
第二节：支行长的组织数据盘点
1、 对过往数据分析
2、 对经营环境分析
3、 对支行岗位贡献能力分析
4、 对支行客户数据分析
工具练习：关键资源梳理表、资源分配表、经营管理五张表
第三节：组织优化的二个关键
1、 组织架构
2、 管理考核
第三章：计划执行及过程管理
第一节：工作分析
1、 科学设定岗位工作标准
2、 基于支行目标的工作流程拆解
3、 制定可测量的考评标准
第二节：工作追踪
1、 工作追踪的意义
2、 工作追踪的五个原则
3、 高效执行力从追踪来
第三节：PDCA管理模型
1、 PDCA管理模型解析
2、 执行过程的关键管理要素
3、 检查的必要性
4、 行长检视日的重要性
第四章：绩效考核
第一节：绩效分配
1. 容易陷入的绩效考核误区
2. 绩效管理的三个目标
3. 考核指标的设定与分配
第二节：绩效评估
1、 绩效标准的定义
2、 绩效观察的步骤
3、 绩效评估中容易出现的误区
4、 有效运用绩效沟通工具
第三节：绩效面谈
1. 避免沟通陷阱
2. 如何正确进行绩效面谈
1) 绩效面谈前的准备
2) 正确绩效面谈的4个问题
3) 绩效面谈的4步法
4) 绩效面谈需要达成的共识
5) 持续跟踪确保面谈效果
工具练习：《绩效考核方案》《绩效面谈表》
第三模块：《支行高绩效团队管理与赋能》
【课程简介】：
l 为什么原本绩效不怎么样的支行，换了一位支行长却绩效大增？
l 为什么在相同的资源和规则下，团队间的业绩差别很大？
l 为什么提拔了“明星员工”做支行长，却未能成为“明星支行长”？
l 为什么由“能人”组成的项目团队，工作业绩却未能达到预期？
l 为什么同一位员工，轮岗其他支行同岗位，而在新的支行表现却完全不同？
l 为什么有的团队感觉团队成员凝聚力和活力不够，而另一个团队却活力四射、凝聚力大增？
随着银行综合经营管理理念的不断深入。“高绩效”愈发成为支行经营的关注点。高绩效的团队不是自然形成的。支行长必须提前把团队成员团结在一起，解决各种“管理矛盾”，充分激发团队成员潜能，才能走往实现团队高绩效的道路上。
这个责任说起来容易，做起来难。由于团队的复杂性，常常很多团队及成员不能充分发挥他们的潜能。在银行的一线支行，我们也看到了各有特点的支行负责人，他们的管理能力、视野、思维等都直接决定着究竟能把这支支行团队带向何方？取得什么样的成绩？
在接触众多家银行的支行长后，我们发现，优秀的支行长们每天都在思考：我现在的团队有无达到我的预期？我该怎样组建一个高效的团队？该如何将这个团队、将团队中每位成员的力量发挥到极致？等等有关团队管理与赋能的问题，并为此改善而行动。通过本课程学习，可以实现以下目标：
【学习目标】：
1. 使支行长充分认识到团队管理的重要性；
2. 帮助支行长厘清组建团队的思路
3. 掌握团队管理的相关理论、工具和方法；
4. 能够对目前的支行团队管理情况做出正确的判断与改善行动；
5. 掌握支行团队的人才盘点方法；
6. 学会针对支行不同员工制定个性化辅导及激励方案
【课程内容】：
第一章：认识团队管理
第一节：团队的定义及特征：
课前思考：
① 你眼中的优秀团队是怎样的，有哪些特点？
② 你认为团队管理的主要困难在哪里？为什么？
③ 你认为一位优秀的支行长应该具备哪些团队管理的能力？
案例分析：
① 有想法的杨行长
② 连升2级的李行长
第二节：认识团队及团队建设
1. 团队及团队建设的定义
2. 好团队的七大特征
3. 团队的三种类型
4. 团队的发展阶段
5. 团队建设与管理旅程图
6. 团队管理的难点
线上工具：测评《认识你的团队》
第三节：团队组建与管理
1. 组建团队的首要任务
2. 组建团队的注意事项
3. 高效团队建设的二大路径
工具练习：团队目标与信念、团队角色
第二章：支行长的领导风格
课前思考：
① 你在团队人员心目中是一位怎样的管理者？
② 你认为你平时在管理中的风格特点是什么？
③ 你希望自己成为什么风格的管理者？
案例分析：与员工“不合群“的管理者（内蒙古银行）
第一节：认识领导风格
1. 为什么领导风格对支行长很重要？
2. 认识支行长的四种领导风格类型
3. 如何学习并调整领导风格
第二节：四种领导风格
1. 指令型领导风格及特征
2. 教练型领导风格及特征
3. 支持型领导风格及特征
4. 授权型领导风格及特征
测评工具：《领导风格》
第三节：影响领导风格的三个要素
1. 员工准备度（成熟度）对领导风格的影响
2. 工作客观条件对领导风格的影响
3. 团队发展目标对领导风格的影响
场景练习：管理场景与领导风格调整
第三章：员工分类管理与培育
课前思考：
1. 为什么团队管理中最难的决策是人事决策？
2. 你认为如何才能做出更好的人事决策？
3. 不能达到自己预期的员工该如何培养？
章节内容：
第一节：团队人才培养三部曲：
1. 招聘规划
2. 晋升或培养
3. 保留和激励
工具练习：支行团队人员盘点及规划表
第二节：正确做出支行的人事决策
1. 人事决策不当的三个影响
2. 人事决策难的三个主要原因
3. 应对做错人事决策的五大原则
工具练习：正确人事决策的五个步骤
1) 仔细考虑任务是什么
2) 考虑多个合适的人选
3) 研究1-3个候选人的绩效，并找到每人擅长的方面
4) 向候选人以前的同事了解情况
5) 让新上任的人理解他要执行的关键任务和要求是什么
工具练习：《支行团队人员盘点表》、《DISC性格分析工具》OR《鲍尔宾团队角色测试》
课后作业：《支行团队人员盘点表》、《DISC性格分析工具》OR《鲍尔宾团队角色测试》
第三节：四类员工管理
1. 员工表现不足的行为背后根源
2. 病猫员工表现特征及管理策略
3. 新兵员工表现特征及管理策略
4. 老兵员工表现特征及管理策略
5. 明星员工表现特征及管理策略
工具练习：
ü 《支行各类员工管理策略表》
ü 《新兵报到检核表》
场景练习：年轻员工教练式对话
第四节：部属培育的方法及流程
1. 作为支行长对部属培育的必要性时机
2. 作为部属能力提升的关键时机
3. 为什么培训部属是支行长的责任？
4. 培养部属的两个效果（结果效果、过程效果）
5. 培养部属的四种方法
1) OJT培养方法及流程
2) 自我启发培养方法及流程
3) 师徒制培养方法及流程
4) 团队辅导的方法及流程（会议）
工具练习：《部属培养计划表》
场景练习：
① OJT培养方式训练
② 自我启发培养对话训练
第四章：支行团队激励
课前思考：
1. 为什么提拔了“明星员工”做重要岗位，却未能产生预期的结果？
2. 遇到团队有负责情绪时，该如何疏导？
3. 当员工动力不足时，你会如何帮助他？
第一节：员工激励的认知
1. 一线员工动力与激情时间周期与特点
2. 不同时期人员激励需求关键点
3. 三维度评价法
4. 评价后的不同育人侧重
5. 团队成员评估及激励策略
6. 了解员工的工作动机
案例分享：
① 激励无处不在
② 一个失败的激励案例
第二节：员工激励的方式方法
1. 激励遵循原理：赫兹伯格的双因素理论
2. 马斯洛的需求理论，同双因素理论对比
3. 9大维持激励因素
4. 10大保健激励因素
工具练习：支行团队员工需求梳理表
第三节：激励的原则
1. 几种不同的激励原则
2. 维持激励的原则
3. 不同年龄段员工的激励关键点
工具练习：
《你的下属为什么斗志昂扬》、《你的下属为什么士气低落》、《如何营造良好的团队氛围》
场景研讨：团队中需激励的常见场景，物质激励清单、精神激励清单梳理
第四模块：《现场精细化管理及客户体验提升》
【课程简介】：
为解决各一线支行面临的人员紧张，支行营销人员不足等现状，各家银行都在努力向智慧运营、数字化运营等方向转型。为了提升支行转型与综合竞争力，从劳动优化组合、打通高柜低柜、柜内柜外权限壁垒的基础上，推进、规范和加强支行复合型人才队伍的建设和管理，进一步促进人员的灵活复用，优化支行人员结构，将有限的人力资源充实到支行营销一线去，最终实现支行服务领先和厅堂营销效能最大化的转型发展目标。
而在后疫情时代，随着疫情的常态化防控，客户安全意识越来越强，非接触式服务也越来越多，各行客户服务及客户体验的持续重视，使得客户要求也越来越高。因此，随着各家银行转型目标的持续推进及加速，对于一线的支行长来讲，如何根据自己支行的客群及实际情况，提升客户体验；如何以厅堂各岗位转型带动支行转型与管理上面临以下几个挑战：
1. 如何根据自身支行情况，在合规运营的前提下制定相应的个性化管理方案？
2. 如何合理安排弹性排班及劳动优化组合？
3. 如何厘清忙闲时各岗位的工作职责及流程？
4. 如何提升支行的精细化管理？并改善客户体验？
5. 如何优化支行业务渠分流？
6. 如何对关键客户及业务流程的服务触点进行设计和过程管控？
这些问题，都将是支行长必须要回答，并且是达成分行转型目标的必经之路。
【学习目标】：
1. 提升支行长的现场管理认知及对服务体验提升的重要性；
2. 学会梳理支行服务定位及服务文化建设；
3. 掌握环境改善及动线设计的方式方法；
4. 掌握关键客户业务流程的服务触点设计及改善方法；
5. 学会分析支行渠道分流效率及改善方法；
6. 掌握支行团队岗位优化及劳动优化组合调整的方法；
7. 掌握支行现场精细化管理的方式方法；
8. 掌握客户抱怨预警及投诉处理的方法并有效辅导现场员工；
【课程内容】：
课前思考：
1. 现场人少事多，如何合理分工分理分配？
2. 客户服务要求越来越高，如何保证基本服务标准的同时，提供个性化服务？
3. 如何在服务中设计并发现更多营销机会？
第一节：支行现场管理的2321措施
第二节：认识优质服务管理
1. 支行优质服务的七个标准
2. 优质服务的五度管理
3. 认识客户的期望值
4. 认识客户的满意度
第三节：支行现场精细化6维管理
1. 支行服务定位管理
1) 支行服务文化建设要点
2) 支行合规文化建设要点
案例分享：同业及我行网点服务、合规文化建设思路
2. 动线设计及环境打造
1) 支行环境打造的目的
2) 设计客户动线的四原则
3) 设计客户动线的四方法
4) 客户动线及关键触点梳理
A、服务触点 B岗位要求C 服务标准D营销机会（场景营销）E沟通要点
案例分享：餐饮行业服务触点管理、酒店行业服务触点管理、零售百货业服务触点管理
现场练习：支行服务流程及触点管理梳理
工具练习：思维导图、客户触点管理地图
5) 现场6S管理
6) 现场三巡两示范管理
案例分享：同业支行环境管理现场图片对比
小组讨论：改善环境管理的方法？
3. 机具管理与人力释放
1) 支行自助设备使用率分析
2) 支行智能设备情况自查
3) 支行线上线下协同的布局与团队分工
行动学习之团队共创：
1）如何提高支行电子渠道分流率、
2）如何提高线上线下渠道的协同
4. 六步进行岗位优化与劳动组合
小组讨论：支行岗位配置现状及难点评估
1) 分析支行主要客群
2) 分析支行业务场景
3) 分析支行客流规律
4) 分析支行业务效率
5) 分析支行业务效能
6) 制定劳动组合方案
现场讨论：合理调整人员组合及制定支行弹性排班
导出成果：支行劳动优化组合及弹性排班方案
5. 厅堂服务及营销标准化管理
1) 支行厅堂定位及统筹管理
2) 支行厅堂服务营销流程管理
3) 支行厅堂服务流程标准化管理
ü 普通客户“五个一”服务标准管理
ü 贵宾客户“七个一”服务标准管理
4) 仪容仪表七要素管理
5) 服务行为十要素管理
6) 大堂经理岗位服务七步法
7) 柜员岗位服务七步法
8) 客经岗位服务七步法
现场练习：服务标准训练
管理工具：现场个人服务评定表
6. 客户投诉及应急预案管理
案例导入：柜员因服务不佳被客户打伤
小组讨论：案例中对我们的启发是什么？我们该怎么做？
1) 客户满意度管理的重要性
2) 客户排队等候管理的三个策略
3) 客户抱怨及投诉处理的三个目标
4) 客户抱怨投诉心理分析
5) 客户投诉处理六步法
6) 客户投诉处理的一大一小原则
7) 支行现场常见突发事件及应急预案
案例分享：
1、 大堂经理帮客户操作导致客户持续投诉半年
2、 支行长因客户沟通导致投诉升级
3、 柜员因业务操作导致投诉升级
第五板块：《支行营销管理及营销策略》
【课程简介】：
评价一个支行是否优质的核心指标就是营销目标的达成率，同样评价一个支行长是否合格的关键指标也是支行营销目标是否达成。但目前支行营销越来越难做，营销目标也越来越难达成。“营销活动做了很多，但是效果不好”；“支行营销积极性调动不起来”；“客户对营销活动不买单”；“营销活动策划很好，但执行不到位”等等问题，都是由于营销管理不到位导致的。作为一个优秀的支行长，首先是一位优秀的营销管理者。本课程从营销数据分析到营销策划再到营销过程把控。透彻的分析营销管理的本质，帮助支行长提升营销管理的综合能力。
【学习目标】：
1、 明确客户分层管理的要点及管理方法
2、 能够基于客户的分层制定不同的营销规划
3、 对于年度、季度、月度营销目标有良好的数据分析和任务拆解能力
4、 掌握并了解不同营销活动设计的底层逻辑
5、 学会做营销目标分解，并做好营销目标管理
【课程大纲】：
导言：支行营销管理的五个误区
1、 重业绩，轻客户
2、 重复制，轻复盘
3、 重结果，轻过程
4、 重策略，轻分析
5、 重短线，轻规划
案例分析：一个支行柜员整理的营销白皮书
第一章：支行营销管理的数据分析及管理流程
案例分析：
1、 通过客户经营策略分析和制定，在疫情时间段依然完成营销目标
2、 某支行营销策略全景图解析
第一节：支行营销管理全景图
1、 支行营销管理的目标
2、 支行营销管理全景图：环境分析—信息收集—策略制定—策略执行—结果复盘
3、 支行营销管理策略白皮书
第二节：支行营销目标的分解
1、 营销目标的三维解析流程：点、线、面营销目标图
2、 支行营销指标的数据分析图
3、 月度营销目标拆解表
工具应用：《营销目标分析表》
第三节：支行营销数据信息采集及分析
1、 信息缺失导致的营销策略失效
2、 客户画像的信息采集及分析（目前银行的客户画像是如何做的）
3、 支行的客户经营晋级图谱
4、 金融产品营销进阶图谱：产品FABE、目标客户、营销四维度表（股份制银行和四大行学员看系统客户画像图）
工具练习：支行营销资源整合表
第二章：营销策略的选择与设计
案例分析：
1、 星巴克的营销案例解析
2、 针对“广场舞阿姨”的营销组合策略
3、 社区型支行网格化营销策略
第一节：营销策略制定四部曲
1、 评：市场环境分析（发掘市场机会、评估市场、客户思维导入）
2、 定：选择目标市场（市场需求评估、目标客户定位、）
3、 选：制定合理的营销策略（产品分析、营销策略制定）
4、 落：组织执行策略
第二节：营销活动的四种形式及策略模型
1、 交易营销：以达成某项销售指标而设计的营销策略
2、 关系营销：以提升客户关系为目标设计的营销策略
3、 价值营销：以品牌价值为核心设计的高客营销策略
4、 价值网营销：以合作共赢为目标，通过引进资源实施的营销策略
第三节：支行营销策略设计模板
案例分析：某支行开门红存款营销策略设计模板解析
1、 营销策略设计的六要素
2、 营销策略呈现的重要形式
工具应用：支行营销策略简易模板
第三章：营销活动的过程管理与活动把控
案例分析：
1、 精于沙龙营销策略管理的小廖
2、 同样的营销活动如何在一个支行反复被应用
3、 复盘过程中发现支行营销“鬼才”
第一节：营销活动的关键要素
1、 营销活动的关键指标
2、 营销活动的关键人物
3、 营销活动的关键节点
工具应用：《营销活动追踪表》
第二节：营销活动的任务管理与追踪
1、 合理分配营销活动的关键任务指标
2、 营销活动的过程指标追踪
3、管理分散导致的结果偏差
第三节：营销活动的复盘管控
1、 营销活动复盘的意义
2、 营销活动的复盘目标
3、 营销活动复盘的方法
工具应用：《营销活动复盘表》
第四节：支行营销策略白皮书制作
案例分析：某支行营销策略白皮书解析
1、 营销策略白皮书的作用
2、 营销策略白皮书的收录模式
专注于网点转型管理、支行长、运营经理团队的能力培养
l 《当责领导力TM》国际版权课程国内首批授权讲师
l 中外TWI-MTP日产训中国授权讲师
l 《5A行长TM》版权课程发起人
l 《小景大爱TM-3微服务体系设计》版权课程发起人
l 《银行网点转型之道-重新定义银行网点》畅销书作者
l 国家二级心理咨询师 中央电视台特邀嘉宾
曾任：曾任职于日资、韩资公司，科技公司、某教育集团深圳公司总经理、华南区业务总监
工商银行总行、中国银行总行、浦发银行总行、兴业银行总行、华润银行总行、富滇银行总行、南京银行、桂林银行总行等多家银行总行指定合作老师
工商银行、建设银行、农业银行、中国银行、邮政储蓄银行多地省分行指定合作老师
招商银行、光大银行、交通银行、兴业银行、广发银行、民生银行等多家分行指定合作老师
全国多省农商行、城商行、农信社等指定合作老师
实战经验：
10年培训规划及金融行业培训经历，致力于网点转型管理、支行长管理能力提升、运营经理管理能力提升等方面的课程开发、培训工作。曾主持或参与数百家银行的培训及辅导项目，与团队一起帮助数家银行培养了优秀的网点管理团队、建立了服务及管理标准，训练了数万名员工；其中《5A行长》、《网点转型管理》、《网点负责人综合能力提升》、《运营经理综合管理能力提升》等课程被多家银行连续多次轮训。讲课注重对现场学员的启发，参与互动多，形式多样化，实用及可操作性非常强，平均满意度95%以上。
著作：
辅导咨询过的金融业：
平安银行广东佛山分行网点服务体验提升培训及辅导项目（3个月）
河南省邮政储蓄银行网点服务营销能力提升培训辅导项目（20期）
中国工商银行湖南省分行标杆网点建设辅导项目（5期）
中国建设银行湖南省分行网点服务营销辅导项目（7期）
深圳发展银行服务转型之网点服务营销培训项目（19期）
华润银行网点服务体验提升项目（8期）
广东农行《农行八步六法》轮训（10期）
广东农行《运营主管管理能力提升》轮训（8期）
中国工行银行《银行网点负责人综合管理技能提升》全国多省、地市分行轮训
四川中行《银行网点负责人综合管理技能提升》6期
长沙建行《互联网时代银行网点服务策略》3期
江西邮政《互联网时代银行网点管理策略》10期
主讲课程：
银行管理类：
1．《5A行长TM》系列
2．《支行长核心竞争力提升》
3．《银行运营主管管理技能提升》
4．《网点负责人综合管理技能提升》
5．《银行网点深化转型标准化管理与提升》
6．《小景大爱TM-3微服务体验提升》
银行MBA课程：
1．《互联网时代银行网点经营战略》
2．《互联网时代银行网点管理策略》
3．《互联网时代银行网点服务策略》
4．《互联网时代银行网点营销策略》
国际版权课程：
1．《当责践行TM》
2．《当责领导力TM》
部分客户：
金融行业：
工商银行：工商银行广州分行、工商银行茂名分行、工商银行湖南省分行、工商银行长沙分行、工商银行十堰分行、工商银行黄冈分行、工商银行绵阳分行、工商银行成都草市支行、工商银行眉山分行、工商银行成都分行、工商银行眉山分行、中国工商银行达州分行……
农业银行：农业银行贵州省分行、农业银行海南省分行、农业银行遵义分行、农业银行成都分行、农业银行兰州分行、农业银行吉安分行、农业银行仙桃分行、农业银行天门、农业银行潜江分行、农业银行晋城分行、农业银行梧州分行、农业银行增城分行、农业银行顺德分行……
中国银行：中国银行广州分行、中国银行珠海分行、中国银行成都分行、中国银行黄石分行、中国银行绵阳分行、中行安庆分行、中国银行石家庄分行……
建设银行：建设银行哈尔滨培训中心、建设银行湖南省分行、建设银行江苏省分行、建设银行安徽省分行、建设银行济宁分行、建设银行西安分行、建设银行济南分行、建行银行大连分行、建设银行昆明分行、建行银行巢湖分行、建设银行绍兴分行……
商业银行：兴业银行总行（12期）、兴业银行河北省行、上海浦发银行总行(6期)、浦发银行青岛分行、浦发银行济南分行、浦东发展银行长沙分行、浦发银行南京分行、浦发银行昆明分行、浦发银行南宁分行、浦发银行无锡分行、浦发银行广州分行、浦发银行郑州分行、招商银行南京分行、招商银行北京分行、招商银行深圳分行、招商银行广州分行、招商银行东莞分行、 烟台招商银行、招商银行佛山分行、招商银行南昌分行、招商银行成都分行、杭州民生银行、广州民生银行、西安民生银行、深圳民生银行、泉州民生银行、交通银行福州分行、交通银行深圳分行、中信银行嘉兴分行、中信银行太原分行、中信银行青岛分行、光大银行成都分行、光大银行成都分行、光大银行邯郸分行、光大银行宁波分行、光大银行海口分行、广发银行广东省分行、广发银行北京分行、长沙银行总行、深圳发展银行总行、哈尔滨银行、华夏银行青岛分行、深圳福田银座村镇银行、富滇银行、重庆三峡银行、山东德州银行、厦门国际银行……
邮储银行及信用社：邮储银行河南省分行、邮储银行河北省分行、邮储银行福建省分行、邮储银行广州分行、邮储银行深圳分行、邮储银行贺州分行、建德邮储银行、铜川耀州信用社、三水农信社、上蔡县农信社、德清农信社、普安县农信联社、四川内江农村信用联社、菏泽农村信用合作联社、肇庆鼎湖农信社、新会农商行、汕尾农商行、如皋农商行、余杭农商行、深圳邮政、河南邮政、天津农商行、仪陇农商行、深圳农村商业银行、重庆黔江农商行、广州农商行、中山农商行、东莞农商行、包头农商行、河源农商行、瑞安农商行、韶关翁源农商行、邢台威县农信社、自贡农信社、安吉农信社、台州黄岩农合行银行、余杭农村合作银行、江门融合农信社、石家庄农信社、信阳农信社、衡水农信社……
高校：中山大学、武汉大学、湖南大学、华中科技大学、上海财经大学、浙江大学……
管理机构：淄博银行业协会、盐城银行业协会、
证券：中信建投证券、金瑞期货、中原证券、海通证券、国信证券、上海火宏投资等
其他行业：研祥集团、顺丰集团、日立电梯广州总部(10期) 、日立电梯南京分公司、、中科院上海分院、上海交大海外教育学院、厦门广电集团、厦门盈众汽车、中山旅游集团、敏华控股、中建南方集团、金刚幕墙集团、圣象集团、神木县博物馆、舟山市政府、郑州烟草集团、山东烟草集团、虎门港集团、厦门现代码头、海宁水务集团、宁波利时集团、南车集团、云南省电信、馥缘荟俱乐部、广州百万葵园、南昌大学、北大方正集团、广州移动、兰州移动、南阳移动、焦作移动、南阳移动、甘肃移动（2期）、安康移动、玉溪电信、深圳航空有限责任公司、拉萨百货、一佳百货、中汽南方、中煤张家口机械、世欧地产、中山欧普照明、君和地产集团、枣庄烟草、东营烟草、日照烟草、烟台烟草、滨州烟草、潍坊烟草、汇海集团、L&D陶瓷、道格拉斯陶瓷、南海发展股份、拉萨百货、深圳罗曼迪卡家居、西安高山流水集团物业、山东中烟（10期）……
学员评价：（部分摘要）
杜老师的课程内容专业、实用性强，使得网点的营销水平得到了很大的提升；老师的培训形式、氛围、方法上非常好，同事们容易接受，也很喜欢她。
——工商银行湖南分行某支行 刘行长
杜老师一个真正能解决实际问题的老师，内容很实用，对授课内容了解深入，特别是老师的授课风格与务实并在，二次邀请杜老师为我们进行系统训练，提升网点竞争力。
——中国银行河北分行某支行 徐行长
再次邀请到杜老师给网点主任培训，主要讲了网点负责人应具备的素质，和平时作为网点负责人容易进入的一些误区，以及容易犯的一些毛病，给出有效的自我管理方案与团队管理方案。杜老师结合现在的一些社会现象，讲的形象、生动，使我颇有心得。
——招商银行江苏分行某支行 周行长
