团队有大有小，大团队集体作战，需要一系列规章制度、流程等进行约束，他们如同庞大机器上的零件，很难保证没有闪失；“小而美”的团队反而灵活易操作，遇到问题转头重新开始损耗也小，是不错的选择方式。
- 大团队之困
- 小团队之妙
- 让人称羡的“小而美”团队
你的团队需要有多少人才能设计出一个好产品？
亚马逊创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）有一条定律，或者更恰当地说，是一种哲学：如果两个披萨不够吃，那么这个团队就过于庞大了。
看到大公司向设计团队疯狂砸钱，你开始觉得自己也需要几十名甚至上百名的设计师，才能在“设计驱动的时代”中设计出好的产品。但事实并非如此，即便不是百分百如此，疯狂砸下的钱通常也都只是打了水漂。质永远大于量——这一基本原则不可动摇。
大团队之困
当企业遇到问题时，自然而然会想要加大投入，借此解决问题。其实，这是一种“工厂心态”，即认为投入的人越多，产出也就越多，或者结果会越好。
但事实往往并非如此。团队人数越多，越需要一系列规章、制度、流程、KPI来约束他们，把这些人变成一个庞大机器的零部件，保证结果的达成，避免产生差错，但零件怎么可能永远没有问题？大军团有众多不足，总结起来有以下几点。
● 效率低下
首先，让我们看一下林格曼效应。
林格曼效应
此效应指出：随着团队人数的增加，个人的生产力则会逐渐下降。
林格曼的一项实验中，20名学生分别以个人和集体形式拉一根5米长的绳子，绳子的一端为测力计。
两个人一起拉绳子时，每个人的平均表现是单独拉绳子时的93%、三个人时为85%、四个人时77%，而到八个人时，平均表现则只是个人最佳表现的50%。
自此，心理学家将这种效应称为林格曼效应，具体是指：多人合作时，个人努力的作用就会被削弱，因此个人缺乏竭尽全力的动力。
个人贡献与团队贡献也难以区分，因此就会有人“滥竽充数”。
大团队强调集体的智慧，个体想推动一项事务十分困难，个体的决策往往会受到质疑或排斥。要有效带动大团队发展，需要流程、规范、计划、考核、文档、评审、调研等等，但其实他们都是团队快速前进的束缚和绊脚石。
● 阻碍创新
大团队强调步调一致完成任务。乐高实验很好地说明了这点。
乐高实验
在加州大学洛杉矶分校，三位教授借助乐高积木的搭建进行了一项实验。实验的目的是看哪个团队能够在更短的时间内搭好一个指定的乐高形状，且搭得更好。
他们在实验中设计了2人与4人的两个团队，分别来搭乐高积木。2人团队在36分钟内完成了任务，而4人团队在56分钟内才完成。背后的原因显而易见——团队人数越多，团队成员实现思维步调一致的时间也就越长。
大团队强调分工，把员工看作螺丝钉，希望员工各司其职，不是职责范围内的事务尽量不要碰，因为你不专业，你可能会出错，以这样的规定来保证目标达成的过程清晰可控。
然而创新却需要不拘一格的思想，需要独立自主的工作空间，需要组织具备容错性，这和大团队的工作方式是格格不入的。
● 资源浪费
为了使目标的达成过程清晰可控，大团队的管理者制定了很多流程和制度来约束个体的行为，他把每一项事务都拆分成很多环节，又给每个环节制定了很多关卡，而且每个环节都要留下数据，使过程有迹可寻。因为大团队要做到每项事务都可以复盘，产生问题之后要可以追溯问题根源。
这样确实保证了目标达成过程的清晰可控，但却浪费了大量的资源。
小团队之妙
“少即是多”“小而美”的公司，等等，说的就是小团队可以发挥无穷创造性。
企业经营主讲角度而非高度。很多老板被高度害惨了，所有的高度需要建立在坚实的基础之上。
角度区别：
1、员工的角度——分钱;
2、老板的角度——干事。
事情没有做好，就是钱没有分好！会分钱比会赚钱更重要。赚到钱的人都是会分钱的人。
什么样的分钱方法最好？三个字：让跟着你干的人“睡不着”。员工睡不着老板就睡得好，老板睡不好员工就睡得香。
一个企业的问题不是单独的问题，而是系统的问题。一个企业的学习不能碎片化学习，一定要系统化学习。一个企业的改变不是碎片化的改变，而是系统化的改变。
谨记：所有的企业家都应该明白一个道理：人要休息，管理体制系统是永远不会休息！
借此，分享一段经营、管理视频，希望对你有所帮助！
● 创新力超群
先让我们来看一个案例。
删菜单是为了更出色
看过《厨房噩梦》的人会发现戈登·拉姆齐（英国名厨、节目主持人、美食品审）在帮助餐厅改造时有一个固定模式。
为了帮助餐厅走上正轨，他会首先对菜单进行删减，只留下几道菜。为什么？因为餐厅老板认为每道菜都做能够使餐厅更为成功，但事实上，他们没有一道出色菜品，还会面临库存积压的问题。
所以，拉姆齐所做的第一步几乎都是削减菜单。
这一原则不仅适用于餐厅，产品和团队也是如此。要想让团队出彩，只有精简到最少，才会出众。
随着小团队创造价值能力的逐渐提升，公司的内部创新也得以在一个仅有两三个人的团队基础上组织和运行。没有必要再在过多的人员和组织方面花费大把的金钱，而小团队凭借外包的力量补充，能提升该企业的创新能力，产生新的想法、落实并将这些想法发展成为可以推向市场的产品和服务。
● 一流的执行力
“三个和尚没水喝”，说的就是团队人数一多，大家就会将这件事情当成大家的事情来对待，而不会尽职尽责。
过度自由会带来平庸，没有界限也就意味着没有打破界限的动力。小团队为了取得一定的成绩，可以在资源极其有限的情况下中轻而易举地对任务进行重新定义，甚至打破常规。这是很多大团队很难做到的。
● 灵活性强
有很多很庞大复杂的软件系统，都是以小编队的方式完成的。比如软件操作系统linux，大数据分析系统hadoop，等等。
小团队也可以做大项目。如果一个项目大到一定的规模，需要不同角色的人参与，那么也应该是有更多的小团队来做这一件事情，甚至更极端的做法，就是一个项目在建设之初，就考虑到会有很多小团队或个人参与到项目建设过程中，预留了多人、多团队协作的支撑工具。
让人称羡的“小而美”团队
在企业里，小团队打胜仗的例子比比皆是。
- Instagram被Facebook以10亿美元收购时，只有13名员工。
- Mailbox也只是一个仅有13个人的团队，被Dropbox 以1亿美元左右的价格收购。
- 《我的世界》（Minecraft）游戏是由瑞典软件开发者马库斯•佩尔森（Marcus Persson）独立开发的，现已成为风靡全球的电脑游戏，售出了1300万个游戏副本，零售价为26.95美元。
- “聊天轮盘”（Chatroulette）是由17岁的莫斯科高中生安德烈•特洛诺夫斯基（Andrey Ternovsky）创立了，之后迅速成为视频聊天顶级APP。
这样的名单还会继续。
● 耐克的HTM
关键词：创意无限
HTM是耐克于2002年推出的设计实验项目。它取自三位项目合作者的名字：藤原浩（Hiroshi Fujiwara）中的“H”、汀克·哈特菲尔德（Tinker Hatfield）中的“T”和耐克首席执行官兼设计师马克·帕克（Mark Parker）中的“M”。
HTM的作用是什么？三位设计师和主要决策者进入一个房间，放下日常的工作，共同合作，碰撞思想灵感，为耐克注入新鲜血液，带来创新，共同努力对现有的产品设计进行重新诠释，开发新的产品设计。这三个人没有身份高低、不分权力大小，没有给定要求，只有自由创作。
这一实例很好地展示了设计师如何才能与企业首席执行官一同合作，而不是仅仅奉命行事。
如果你想知道这种三人模式是否成功，或者带来了哪些合作成果，见图1、图2：
2002-2010HTM团队设计的鞋款
2012-2014HTM团队设计的鞋款
只有三个人的团队使他们每个人都充分利用时间，加快创作进程，这是公司标准流程难以企及的。对耐克这样规模的企业来说，从开发到发布，若没有三人团队模式，恐怕难以达到如此高效的程度。
直到今天，HTM仍然会不定期发布新产品。
● 麦肯锡
关键词：配合意识
在麦肯锡，5-6个人一般就能组成一个战斗力极强的团队。他们不崇拜个人英雄主义，只相信团队的配合。麦肯锡的小团队，就如同戚继光的鸳鸯阵一样，每个人都很菜，拿着原始的武器，但是每种武器组合在一起却爆发出强大的威力。
同时，他们加强团队建设，比如经常会集体跳绳，集体拓展，集体打游戏等，增强团队配合的意识和成员间的感情。
另外，一个团队最重要的就是士气，长时间工作是最消磨意志的事情，所以麦肯锡会非常注重团队文化，对于工作热情低的员工，无论你能力强不强都不再雇佣，因为你的低热情会传染整个团队。而能力不强但热情很高的这些员工，都要比能力强但热情低的员工更可用一些。
● 韩都衣舍
关键词：彻底放权
三人产品小组是韩都衣舍权责利的最小独立经营体，也是最小考核体，每个小组由设计师、页面制作和货品运营三名成员构成。
韩都衣舍将与产品相关的所有决定权下放到三人小组中，包括款式、定价、折扣等，只对小组最终的销售、毛利、库存等维度进行结果考核。
小组制的运营模式，使得韩都衣舍将原本由决策者一人说了算的经营风险，分散到了286个小组。在这种模式下，即使某一个或几个小组难以成活，企业发展也不会有大的危机，将风险降至最低。
● Github社区
关键词：小公司大价值
Github是全球顶级开源软件开发社区，这家公司在2008年刚创立时，仅是Rubyon Rails中的一个应用。一年以后，Github用户量达到100000人，第三年，这个仅有极少员工的公司宣布已有100万个存储代码。2012年7月，尽管这个社区仅有不到100名员工，但仍然有着令人惊异稳定的收入增长。
今年6月4日，其以75亿美元的股票价格收归微软旗下，此时的Github，员工数也不多。
把一个好想法给一个平庸的团队，他们只会把这个想法毁掉。把一个平庸的想法给一个优秀的团队，他们要么会修正问题，要么会抛弃这个想法，提出一个更为优秀的想法。
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