面试是招聘选拔过程中经常使用的一种评估方法，是面试官与候选人相互交流信息的有目的的会谈，也是双方彼此考量和认知的过程，通过深度的提问与观察，在面试过程中做出客观的评估，从而在招聘中做出正确的决定面试官在面试中扮演着尤其重要的角色，既是专业评审员，也是行业偶像，更关乎着雇主品牌和团队形象今天，我们一起来探索如何成为一枚合格的面试官，现在小编就来说说关于怎样做一位优秀的面试官?下面内容希望能帮助到你，我们来一起看看吧!
怎样做一位优秀的面试官
面试是招聘选拔过程中经常使用的一种评估方法，是面试官与候选人相互交流信息的有目的的会谈，也是双方彼此考量和认知的过程，通过深度的提问与观察，在面试过程中做出客观的评估，从而在招聘中做出正确的决定。面试官在面试中扮演着尤其重要的角色，既是专业评审员，也是行业偶像，更关乎着雇主品牌和团队形象。今天，我们一起来探索如何成为一枚合格的面试官！
一、面试前准备1、了解岗位要求- 分析任职资格，明确岗位所需的核心能力、潜力、动力；
- 人才评估维度：
- 结果：绩效结果是个人，完成工作任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量；
- 能力：能力是达成某个领域优秀工作绩效体现出来的综合素质（包括关键知识、技能、特质等）；
- 潜力：是个人持续发展的可能性，帮助向更高或非本领域的岗位努力并取得成功；
- 动力：引发人从事某种行为的力量和念头，是直接推动个体进行活动的内部动因和动力；
- 将简历中的亮点经验或疑问点圈出，面试中重点关注；
- 简历中重点关注的地方：
- 特别详细的项目或工作介绍（面试中重点提问）；
- 空白的教育背景、学历等；
- 写目前岗位的工作任务，没有具体工作成果；
- 工作成果描述没有具体数据或事实支持；
- 每份工作时间过短（0.5-1年一换）；
- 两份工作中有长时间的间隔（3个月以上）；
- 关注岗位核心技能；
- 关注部门需求；
- 关注公司能力需求；
- 设计基于简历的问题；
- 重点关注能力问题；
- 分配和管理好提问时间；
- 基于能力的问题允许候选人分享关于他们过去表现的真实故事，可以让面试官更好的了解候选人在工作中的表现；
结合岗位核心能力元素，进行重点提问，eg：请分享一个你独立负责的成功项目
2、用STAR结构化探究问题
- 为了从候选人的回答中引发更多详细信息而提出的跟进问题；
- 基于候选人对于你所提的能力问题给出的答案进行深度提问；
Situation（情景）-当时是什么情况？Task（任务）-你的角色是什么？Action（行动）-你做了什么？Result（结果）-结果是什么？
3、跟进型问题深度提问
- 应对候选人“以含糊的叙述代替行为事件&不完整的行为描述”的STAR 5W的深度提问方式：
5W
When
Where
What
Who
Why
S背景
什么时候发生？
在哪发生？
发生了什么？
谁负责做？
为什么会发生？
T任务
面临的问题？要解决的重点？
A行动
什么时候开始？什么时候结束？
在哪里进行？
做了什么？预算&资源有什么？
哪些人参与？不同阶段z的角色？
为什么做？怎么做？
R结果
结果是什么？是否达成目标？影响是什么？
结果影响到谁？
为什么成功或失败？
关于Situation/Task 情景和任务提问，eg：
- 请描述你....时的情境
- 该事件发生的背景？
- 你在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？
- 什么样的因素导致这样的情景？
- 为了达到什么目的？
- 这件事发生时，你最难忘的一刻是什么？
关于Action 行动提问，eg：
- 在事件过程中你碰到什么困难，是怎么解决的？
- 你最初解决问题的想法是什么，怎么形成的？
- 后来想法有什么样的改变，为什么？
- 请具体描述你在整个过程中扮演什么角色？
关于Results 结果提问，eg：
- 事情结果如何？对业务发展/目标，有哪些影响？
- 你以后处理类似问题，会有哪些不同？
- 你得到了什么样的反馈信息？你领导评价如何？
- 应对候选人“以观点代替行为”回答的跟进提问：
以观点代替行为的回答
跟进问题
我认为我的想法对整个部门有很大影响
请谈谈你的这种做法有什么具体影响好吗？
我认为我能够承受较大的工作压力
请举个例子详细谈谈你是怎么应对工作中的压力好吗？
我经常在内部强调学习创新的重要性
请分享一件你在工作当中运用非传统或正常方式来解决的情况。
- 应对候选人“以理论代替行为“回答的跟进提问：
4、用情境问题考察综合能力
以理论代替行为的回答
跟进问题
及时的进行沟通是非常有必要的。
请举一个你通过及时沟通解决问题的例子好吗？
当我了解到要获得部门内所有人的认可是一件很困难的事情以后，我改变了说服策略。
你具体做了什么以改变你的策略？最后的结果是什么？
那次的情况不仅教会我下一次该说什么，也教会了我不该说什么。
请举例在类似的情况你是如何处理这种挑战的？
三、面试评估1、面试评估中可能的心理效应
- 此类问题为候选人提供了一个假设场景，并询问他们在这种情况下会怎么做。这些问题着眼于候选人的思考过程，如果是针对候选人可能熟悉的情况，将更好的洞察候选人。但这些问题并不能反映候选人在这种情景下会有怎样的实际表现。
2、面试评价
- 惺惺相惜
- 归因效应
- 初始效应
- 对比效应
- 晕轮效应
- 异性效应
- 序位效应
- 趋中效应
四、面试流程和礼仪1、准备面试
- 结论-是否录用；
- 候选人在能力、潜力方面的客观评估；
- 候选人评价：优缺点；
- 提醒下一位面试官多关注的角度；
- 面试相关记录：记录自己的提问、观察或判断的点；
2、接待候选人
- 定义岗位需求、审阅候选人信息，标注重点关注问题；
- 搜集并分析候选人在过往类似经验中的行为表现，以成功评估候选人未来的工作表现；
- 准备好面试问题（能力、潜力、动力等）
- 注意职业化着装
3、面试开场
- 准时到达面试间，确认候选人姓名，面试官自我介绍，建立友好面试氛围；
- 注意面试中的肢体动作、语言语调；
4、STAR行为面试
- 如果迟到，需要为迟到道歉，以保证候选人体验；
- 面试中不要一心多用；
- 面试中需要记录记得提前说明，以免造成误解；
5、回答候选人问题
- 用基于能力的问题和STAR提问探寻行为事例；
- 面试中做笔记；
- 注意同时关于个人潜力和能力方面；
- 注意过程中的面试合规；
6、结束面试
- 问候选人是否有问题，针对人选疑惑进行解答或更多介绍；
- 针对优秀的候选人，面试官可以进一步介绍公司和职位优势，推广雇主形象，吸引候选人；
- 注意公司信息保密；
- 注意对挑战性问题的回复技巧;
- 关于候选人问题类型，可能的顾虑因素；
7、面试评估
- 确认候选人没有问题，感谢对方时间，并请对方等待HR告知结果和后续安排；
- 注意面试时间、节奏控制；
五、如何吸引候选人
- 及时评估，以免遗忘，有利于快速推进并把握优秀候选人；
- 注意评估的客观性，避免主观偏见；
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- 公司发展
- 个人成长
- 产品技术优势
- 团队氛围
- 薪酬福利
- 文化管理理念
