精益制造之家专栏内容： 精益话题第二十一期（No.21）
专栏内容：TPM概论及发展历程
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从本章起，我们将着重介绍TPM 的相关内容。在丰田生产方式的精益框架中，TPM被认为是一种方法论，旨在帮助产品的供应链提供稳定的设备状态和高质量的产品输出，进而帮助公司达成精益的目标。但是因为TPM本身内容涵盖之广博，很多公司也将TPM作为一种精益文化和体系单独在公司中推广，并同时有完善的推进架构和相关实践。因笔者之前也参与过相关的现场活动，所以会分为很多个系列来介绍其具体内容。
TPM 的成长与发展
TPM 是日本根据1950年至1960年之间，从美国引进的PM （预防维护）为蓝本，相继引入了CM（校正性维护），MP (维护性预防)，PM (预测性维护Predictive maintenance) ，RCM (可靠性维护)等等，之后创造出来一种特殊的维护保养制度。之后的1970年至1980年之间，TPM的显著成果受到重视而逐渐发展，因实施TPM而获得TPM奖项的企业数急骤增加，并向各种不同的行业扩展，同时在功能块的维度上，也从生产部门的TPM扩展到全公司的TPM。
TPM最初诞生于以生产汽车零件出名的日本电装公司（丰田集团旗下），该公司在1961年引进生产维护后，从1969年打出了 “全员共同参与的生产力维护” （Total-member-participation Productive Maintenance）的旗号，并于1971年获颁TPM 卓越奖。日本电装在推进TPM时，受到了日本设备维护协会（Japan Institute of Plant Maintenance）的全力支持。该组织也一直致力于TPM理念和方法的全球推广。
维护方式在日本的发展
TPM的定义（日本设备维护协会（JIPM,1998））
1.以建立追求生产系统效率的极限（综合效率TEEP），以改善企业体质为目标。
2.在现地现物架构下，以生产系统整个寿命周期为对象，追求 “零事故、零不良、零故障” ，并将所有损失事先加以预防。
3.从生产部门开始，扩展到开发、制造、管理等所有部门。
4.从公司的管理阶层到第一线的作业员，全员参与。
5.利用重叠的小组活动，达成 “零损失”的目标。
通过改善人与设备，进而改变文化
在内核上，TPM与美国式的PM还是有所区别的，参见下表：
与美国式“PM”的区别
TPM的效果
一般来说，从企业引入TPM到效果显现出来至少需要三年的时间，以获颁第一阶段卓越奖的企业案例为例。
首先有形的效果可以列举为以下6项：
- P： Productivity 生产效率
- Q: Quality 质量
- C: Cost 成本
- D：Delivery 交付
- S: Safety 安全健康环保
- M: Morale 士气
根据导入TPM时的情形为基准值，再以相对性评估改善的程度。同时TPM是以 “借助人与设备的体质改善来改善企业的体质” 为目标，也就自然而然地产生了质的变化和无形的效果。以追求 “零事故, 零缺陷，零故障和零浪费” 为终极目标。如下图，
效果案例
TPM的基本理念
- 以人为本,追求员工的改变和发展
- 以企业及其员工的发展为目的,追求零事故，零缺陷，零故障和零浪费
- 预防性哲学的运用
- 全员的共同参与
- 注重细节,注重提高,注重现场
TPM推进的12步骤
在1980年后出现了很多在全公司推动TPM的企业，所以这里的TPM 推进步骤也是以在全公司的推动为基础而制定。
TPM 的推展分成4个阶段：
1， 导入阶段（步骤1-5）：一般需要3-6个月，根据企业的规模略作调整。
2， 启动阶段（步骤6）：领导层通过仪式宣布TPM全面开展
3， 实施开展阶段（步骤7-11）：此即全面开展TPM的各个支柱工作，一般需要3年及以上的时间。
4， 巩固阶段（步骤12）：持续改善，挑战TPM奖项，并追求更高的目标。
推进TPM的12步骤
其中准备阶段及其重要，千里之行，始于足下。这里着重讲一下这一阶段。对于急于开展TPM的企业，建议是不要太过匆忙地实施。建立导入TPM的准备机制是在TPM全面开展之前，需要全体人员能充分理解TPM的意思，目标和推进方法。一般来说，导入之前先需要一段时间来强化5S（VCS: 目视化），来为TPM 打下坚实的基础。
TPM的基础和8大支柱
如上面所述，准备阶段的5个步骤介绍如下：
步骤1，承诺
TPM的成败，可以说全凭管理阶层的决意和热忱。希望最高管理者能够亲自到获得了TPM成果的公司确认，并听取他们的现身说法后，再决定导入TPM。实施TPM前期需要投入人力和财力，可获得的结果往往是投入的3~10倍，所以要明确后再决定引入，并坚持到底。
步骤2，导入培训和宣传
主要是宣传和培训活动，以获得意识上的变化。具体的课程有针对不同阶层和不同角色的人员进行选择。
步骤3，方针和目标
所谓TPM，并不是以实施TPM为目标，而是当做达成企业的需求，方针和目标的手段。在设定TPM目标是要特别注意这一点。相反的，在设定企业方针时，应明文规定以TPM为达成目标之方法，来确立TPM的地位。没有相关KPI的基础数据，至少要通过三个月的数据收集来作为基准。
步骤4，推进组织
对于推进组织，TPM活动主要通过叠加式小组来进行推进。每个阶层都有相应的TPM推进组织和推进协调人员。从公司层面会一般会设置TPM推进部，专职进行TPM活动的推动。当然在各个支柱下，也会部署具体的支柱工作小组，来专业化地从事具体工作的推动。
组织建立之后，然后选出示范设备，实施自主保养和个别改善活动，设备在应有状态下，创造零损失的成果，作为后期全面开展的示范。
重叠式小组的推进样式
步骤5，路径图和主体计划
从TPM导入到落实实施，并接受TPM奖项委员会的审查的进度计划表，称为“TPM推进的主计划”，更有长远者会制定TPM的发展路径图（Roadmap）。
TPM主体计划（例）
TPM 发展路径（例）
接下来，准备阶告于段落，TPM将会正式启动和全面导入。一般会召开大会进行纪念和再次强化引入TPM的决心。接下来，就按8大支柱的既定方法开展和落实。TPM的正式旅程也由此展开。
TPM的奖项
这里在简单介绍一下TPM的奖项设置，JIPM 作为TPM推进的权威组织，其可以给予专业的审计和评估。TPM的专业奖项一般按照日本设备维护协会（JIPM）设置，分为三个阶段，5个级别，分别为卓越奖，持续奖，特别奖，高级特别奖，和世界级奖。（其中卓越奖分为两类，第一类为在全公司推行8大支柱，第二类为仅在制造区域推行5大支柱）。请参考下图：
TPM的专业奖项设置
TPM奖项概念指南
目前TPM 已经从日本本土发展到世界范围内，此概念和思维方式也越来越被更多的人熟知并实践，它的理论本身也在不断地完善之中。
TPM获奖企业分布
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