管理理论的发展促使了PMC理论的不断发展从上个世纪初期至今大致分七个阶段，现在小编就来说说关于pms生产系统的标准数据?下面内容希望能帮助到你，我们来一起看看吧!
pms生产系统的标准数据
管理理论的发展促使了PMC理论的不断发展。从上个世纪初期至今大致分七个阶段。
一、科学管理阶段在科学管理理论出现前，所有工作都由工人凭本人或师傅的经验去干，工作效率取决于工人自己。20世纪初期，以“科学管理之父”泰勒为首的科学管理学派主张以科学的方法降低生产成本，提高生产效率；为工人的操作方法、工具及作业环境制定标准化的程序；采用有差别的计件工资制；计划职能和执行职能要分开；实行工长制；实行例外原则的管理控制等。
泰勒主张在PMC方面要设立专门的计划机构，使计划职能独立于执行职能，计划机构研究规律、制定标准，然后工人执行标准；实行例外原则的管理控制，即最高管理者集中精力处理企业方针政策、经营决策和人事任免等重大问题，而不要让工作中的细小问题分心。同一时期的甘特提出工作控制中的关键因素是时间，时间是制定任何计划的基础。他发明了甘特图作为一种计划控制的技术。
二、运筹学应用阶段运筹学诞生于第二次世界大战期间对战争物资的管理，它的出现对PMC理论产生了重要的影响。运筹学在计划方面的应用很多，运筹学中的线性规划方法可用于工作任务分配、物料管理、计划编制、配送管理、合理下料、配料问题等方面；存贮用于研究企业储存环节，用于企业最佳订货期、订货量的确定；动态规划用于企业在各个阶段最佳生产决策，包括不同阶段生产量、采购量和存储量的确定；网络计划技术利用网络图表达计划任务的进度安排及各项活动间的相互关系，根据不同活动时间及先后顺序的定义以及一定的算法计算网络时间参数，找出关键活动，并利用时差不断改善网络计划，做出工期、资源与费用的优化方案等。
三、信息化时期20世纪60、70年代随着计算机技术的发展及其在管理问题中的应用，PMC也进入了信息化时代，主要以MRP、MRPIⅡ和ERP为代表，它们的发展历程如图2-1所示：
1965年，美国的约瑟夫.奥利奇博士与奥列弗.怀特等管理专家在深入调查美国企业管理现状的基础上,提出了物料需求计划（MRP）。MRP根据最终产品的交货日期，编制构成最终产品的零部件的生产计划，同时产生外购件的采购计划，包括外购数量和需求时间。物料需求计划源于物料清单（BOM）理论的发展，促进了纸质管理向计算机管理的转变。最初，它没有信息反馈，也不能起到控制的作用，只是一种需求计算器。后来，加入能力需求计划的考虑，即只有先满足能力需求，物料需求计划才能保证物料需求的实施，这样，就形成闭环MRP系统，具有了控制功能。
20世纪80年代，在闭环MRP的基础上又加入了成本和财务系统，形成制造资源计划（MRP IⅡ）。MRPIⅡ充分考虑生产能力，全面包含了制造企业的供产销与财务等核心业务功能，实现了企业物流、信息流和资金流的统一。
20世纪90年代初，美国的计算机技术咨询与评估集团加特纳公司首先提出企业资源计划（ERP）的概念。ERP除了包括和加强了MRPIⅡ的各种功能以外，还有质量管理、实验室管理、业务流程管理、产品数据管理、存货、分销与运输管理、人力资源管理等，应用范围从制造业扩展到了零售业、服务业、政府机关和学校等事业部门。
四、准时制生产（JIT）JIT又称作无库存生产、零库存、一个流或超级市场生产方式。美国生产与库存控
制协会（APICS）称JIT是一种制造哲理，着眼于持续地消除浪费和不断提高生产率。
JIT的哲理主要包含三方面：一、准时化；二、消除浪费；三、持续改善。
1.准时化
准时化是丰田生产方式的核心，是在满足客户交货期的时间内生产客户所要求数量的产品。创造出能够灵活适应市场需求变化的生产系统是“准时化”的实质。准时化的思想不仅在流水线上，在流水线外的各方面也要准时，如零件加工也要准时，外购件和原材料的供应也要准时。“准时化”也是供需双方的协调所遵循的原则，它把生产过程中供方和需方的关系描述得十分透彻，即将需方所要求的产品和服务在需方需要的时间、地点，按需方要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方。
2.消除浪费
浪费会导致产品成本居高不下，这无疑降低产品在激烈竞争的市场中的竞争力。成本的构成可以分为以下两个方面：
（1）可以提高产品附加价值的成本。
（2）只能增加成本的成本，即浪费。
所以说，降低成本的基本方法是消除浪费。这里的浪费指的是没有做到用绝对最少的物料消耗、机器消耗和人力资源消耗来增加产品价值的部分。这个浪费有两层含义：一、不增加价值的活动都是浪费；二、尽管是增加价值的活动，如果没有做到使用“绝对最少”的资源，也是浪费。丰田汽车公司汇总了企业运作过程中的不能创造价值的七大类浪费：
（1）生产过剩的浪费：分制造数量超过必要数量和提前生产两种浪费，生产过剩被视为最大的浪费，因为过多或过快生产出来的产品会占用仓库，产生储存成本和管理成本，还会占用资金和本可以用来生产市场需要的产品的设备资源。
（2）等待的浪费：人机作业中，人的作业时间与机器作业时间不同，会造成作业者或机器等待时间的浪费；生产线切换品种、计划安排得忙闲不均、上工序的延误也会导致下工序作业者发生等待的浪费，缺料、机器故障、监控设备等都会造成等待或闲置的浪费。
（3）搬运或运输的浪费：长距离或低效率地搬运原材料、在制品及完成品都是浪费，除了物品的移动，还包括信息的过多、过少、不正确、不当接收人的传递等造成的浪费。
（4）过量加工的浪费：指无法提升产品价值的过度加工、采用不必要的步骤加工、因工具或产品设计不良导致采用不必要的步骤等引起制造成本的增加都是浪费。
（5）库存的浪费：仓库及各工序存有的超出必要数量的原材料、半成品或成品均是浪费。JIT生产方式的创始人大野耐一提出库存是最大的“恶魔”，因为它占用大量的资金，还会引起维护、保管、变质处理等一系列不增值的活动。更重要的是，库存的存在掩盖管理中的问题，如机器故障、设备能力不平衡、物料未及时供应等，导致无法及时解决问题，更难以杜绝问题的再次发生。
（6）动作的浪费：人或机械设备不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作等。
（7）返工的浪费：指修理不合格产品发生的浪费。
3.持续改善
消除浪费是通过持续改善实现的。JIT是一种理想的生产方式，为了实现这个理想，就必须采取持续改善的方法。丰田汽车公司为了寻找问题的根本原因，实行“五个为什么”分析。
要坚持持续改善，一靠生产系统本身内在的动态自我完善机制的激发作用；二靠企业内部组织机构与制度的保障促进作用；三靠正确、有效的方法。
（1）作为领导者，每天要督促自己力行改善。
（2）领导者不要只强调改善结果，而要关心下属的改善过程。
（3）重视小改善。
（4）改善失败不追究。
（5）忙更要改善。
JIT生产方式在PMC方面主要有下述三方面措施：
（1）拉式生产系统
JIT生产方式采用“拉式生产系统”，即后道工序向前道工序取货。而传统生产方式是“推式生产系统”，即前道工序向后道工序送货。生产计划指令只下达给最后一道工序总装配线，总装配线根据装配产品的需要，分别向前工序领取装配需要的零部件，并要求“需要什么取什么”，“何时需要何时取”，“需要多少取多少”。前工序只生产被取走的那部分零部件，一直上溯到原材料的供应部门。从而真正实现了按需生产。
（2）均衡生产（混流生产）
均衡生产要求按照市场需求的产品和数量，相应的物料采购、产品生产到发货等环节均与之一一对应。只有严格按照市场需求的产品和数量来安排生产，才能从根本上消除原材料、外购件、在制品与产成品的库存。但在实际生产中，均衡化只是一种理想状态，而采用混流生产方式可以接近此状态。混流生产方式要达到丰田的生产平准化，“平”包括品种、产量和负荷的整体均衡：品种均衡指每天按产量比例生产各种产品；产量均衡指每天的生产数量相同；负荷均衡指每天需要的总工时相同。“准”指准时。设计好混流装配线和混流装配线的生产顺序是实现混流生产的前提。
（3）看板控制系统
丰田汽车公司采用一种“卡片”作为后工序向前工序传递信息的工具，前工序作业人员按该卡片上的信息进行生产。由于卡片一词的日文写法就是“看板”，因此就把传递生产信息的这种卡片叫“看板”。看板还可以是一种信号、一种告示牌等可视系统，丰田汽车公司利用“看板管理”来组织生产。
看板主要分传递看板和生产看板。传递看板是后工序到前工序领取所需的零件时使用的看板，用于指挥零件在前后两道工序之间的移动；生产看板是一种工作指令，规定了需要生产的零件品种和数量，用于指挥各工序的生产。
五、约束理论(TOC)20世纪70年代，以色列戈德拉特博士提出最优生产时间表的概念，80年代它被称作最优生产技术(OPT)。OPT实质上是一种基于资源的瓶颈约束计划。1983年，他借助一本管理小说《目标》，将OPT扩展成了约束理论（TOC）。
OPT中一个很重要的概念是“瓶颈”，指整个系统中生产能力最低的环节。OPT提出了九条原则：
1.平衡的对象是物流而不是能力。
2.瓶颈决定非瓶颈资源的利用程度。
3.资源的“利用”与“活化”不同。利用指应该利用的程度；活化指能够利用的程度。非瓶颈资源活化程度（能利用的程度）达到100%，但实际利用程度应低于100%，因为瓶颈资源限制了非瓶颈资源的实际利用程度。
4.瓶颈的损失无法弥补，是整体的损失。
5.提高非瓶颈资源的加工效率得到的额外时间没有意义。
6.瓶颈控制着存货和有效产出。
7.转移批量与加工批量可以不相等，甚至有时应该不相等。
8.加工批量视具体情况变动。
9.制定生产计划需兼顾所有约束条件，提前期不像MRP那样预定，而是来自于计划。
“鼓（Drum）”、“缓冲器（Buffer)”和“绳子（Rope)”系统即DBR系统是约束理论的一个实现工具。瓶颈资源的可用能力是“鼓”；瓶颈工序要保留一定量的物料储备作为“缓冲器”，避免瓶颈的生产受前工序波动的影响；瓶颈工序与其他工序间移动的物料如同“绳子”。按照瓶颈工序的节拍，即鼓点来控制在制品数量，先排好瓶颈工序的生产计划，根据瓶颈工序的生产需求安排前工序非瓶颈工序的生产计划，然后按瓶颈工序的节拍组织后工序的生产，保证最大的产出率。
采用约束理论处理问题时有以下五步：
1.找出系统最重要的约束，即瓶颈。可能是实物形式，如设备、物料；也可能是非实物形式，如政策、市场、管理。
2.尽力发挥瓶颈的潜力。
3.让整个系统服从于瓶颈的需要。
4.能动地消除瓶颈。如技术改造、购买设备、外包等。
5.寻找下一个瓶颈。
TOC也是对MRPIⅡ和JIT在观念和方法上的发展。
六、敏捷制造(AM)AM是20世纪90年代美国国防部与美国100多家企业合作研究的一种生产方式。AM指制造企业将柔性生产技术、高素质的人力资源、能促进公司内部和公司之间合作的柔性管理结合起来，快速响应市场的需要，使产品设计、开发、生产等各项工作高效进行，不断推陈出新，满足市场由当今的标准化、大批量向未来多元化、个体化不断转变的要求。AM的三要素是生产技术、人力资源和管理手段。
AM企业具有以下4个特点：
1.高度柔性。含制造柔性和组织管理柔性。制造柔性主要是指企业能够根据市场的需求采用多品种、少批量产品的快速制造方式。组织管理柔性主要是指企业强调扁平式管理，充分发挥每个人的主观能动性，使他们能够实现自己的合理化建议甚至新发明。另外，AM提出了企业间“虚拟公司”的管理思想，虚拟公司类似于不同公司合作完成一项任务临时组建的项目组，根据需要互换不同公司的人力资源和物资资源，快速推出新产品投放市场。
2.先进的技术系统。该技术系统着重在如何提高敏捷性。如一个跨企业、跨行业、
跨地域的信息技术框架和一个支持集成化产品过程设计的设计模型和工作流控制系统。
3.高素质人员与组织。敏捷制造的一个显著特征就是对市场机会快速反应，高素质人员能够主动积极地消化、吸收信息和新技术，快速作出创造性响应。这种快速反应的能力越强，企业取得成功的机率越大。对组织来说，企业管理层应该积极支持的一项长期投资是提供必要的物质资源和组织资源，支持人员的创造性和主动性。不断对人员进行教育，不断提高人员素质。
4.客户的参与。传统的制造过程是制造者进行设计前，先收集客户的要求，然后制造出产品推向市场。在传统的制造模式下，客户相对被动。如果定做客户想要的产品，不仅花费高，所需时间也长。在敏捷制造模式下，客户可以从设计阶段、生产过程、销售服务环节等全方位参与，使产品更好地满足客户的需求。
七、精益生产（LP）LP是美国麻省理工学院的研究人员以日本丰田汽车公司JIT生产方式为研究对象经理论化后总结而来。其基本思想是“彻底杜绝浪费”，“追求精益求精”。
精益生产的五个特征：
1.坚持用户是上帝的理念，了解用户需求，尽可能增多品种、缩短交期。
2.以人为中心，充分发挥生产现场员工的积极性。
3.精简组织结构、精简多余人员和设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，采用JIT和看板管理，减少库存，同时也减少库存管理人员、设备和场地。
4.采用团队工作方式进行产品的并行设计。
5.准时供货以保证库存最少。
杰弗瑞.K.莱克提出丰田4P模式（含14条原则）：长期理念：原则1；正确的流程：原则2~7；依靠与发展员工与事业伙伴：原则8~11;不断地解决问题：原则12～14。这14条原则是企业不断学习的驱动力。丰田改善技术的14条管理原则如下：
原则1：不惜牺牲短期财务目标，以长期理念为基础来做管理决策
原则2：建立使问题浮现的不间断（一个流）的作业流程
原则3：拉式生产
原则4：均衡生产
原则5：一开始从设备、制度到文化重视质量管理、出现问题立即停止生产共同解决问题
原则6：持续改善与授权员工的基础是工作的标准化
原则7：通过目视化管理来暴露问题
原则8：使用切实可行的、经过完全验证的技术
原则9：培养彻底理解并拥护公司理念的员工成为领袖，使他们能引领、教育其它员工
原则10：栽培信奉公司理念的杰出人才与团队来实现公司理念、强化公司文化
原则11：重视合作伙伴与供货商，激励共同改善以共同发展与成长
原则12：解决问题和改善流程需亲临现场查看，彻底了解情况（现地现物）
原则13：权衡所有可能的选择，取得相关者一致意见，稳健决策；执行决策时要迅速。
原则14：通过不断地反省与改进，形成一个学习型组织。
精益生产的核心是消除八大浪费，含有JIT生产方式里的七大浪费及后来的学者增加的第八大浪费：管理的浪费，意思是问题发生以后，管理人员才采取对策来补救而产生的额外浪费，科学的管理应是事先规划、事中控制、事后总结并改善。
丰田式精益生产的两大支柱是及时化生产和自働化。
及时化生产指在满足客户交期的时间内生产客户所要求数量的产品。可以通过生产流程的改善、物流及搬运的改善、看板方式、换模（线）的改善等方法来实现及时化生产。
自働化一词是丰田汽车公司创造并赋予涵义，指并非自动作业的机器或设备，能够防止不合格产品大量产生，具备人的智慧的装置。后来将此概念全面扩大，对于生产流程、作业场所、工作人员等，只要能判断异常并在异常时自动停止均是丰田生产方式所说的自働化。可以通过人机分离、着着化生产方式、连动生产改为连结生产、设备小型化等自働化技术和质量保证方法实现自働化。
人机分离指将操作员的作业内容和设备的作业内容分离，使设备不需要操作员的监控自动运作，这样降低了人工成本并且大大提高了生产力。
着着化生产方式指作业者只需安装物品、其他如自动弹出完工物品并在工序间自动传递运输等作业步骤由设备自动完成。为达到此目的而作的改善技巧称之为着着化，是实施单件流的方法之一。
连动生产改为连结生产指电力、空压或液压等动力系统独立控制各自作业单元改为凸轮、链条、齿轮、弹簧等一系列传动装置组成的动力系统控制生产设备作动功能与各作业单元，当制造或加工过程发生异常或不合格现象，设备会自动停止而不是只有某动力系统单独停止。
设备小型化的优点：
1.构造简单，容易排除故障且成本相对低廉。
2.轻巧实用、节省能源，易于生产切换。
3.容易操作，提高效率。
4.可集中化生产，有利于物的移动，使整个流程更顺畅。
5.占地面积小，可减少管理成本。
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