1、质量人员说：经常遇到一些质量人员说，“每次用5Why工具，总会感觉问不到结果，总感觉一直可以问为什么？”，或者自己掌握很多质量工具，为什么还是觉得没有找到全部的原因，无法彻底解决问题呢？
2、质量工具万能论：不要盲目迷信质量工具。五大工具或QC七大手法等质量工具，都只是分析问题的工具而已，类似于武侠世界里面大侠手里拿的刀、剑等器具；工具不能替代“主人”去主动发现问题，分析问题和解决问题。
质量人员经常使用8D、5why、6sigma等工具来进行问题的分析与解决。特别是质量人员比较熟悉的5why分析法，是用来寻找根因的最常用的方法。但实际5why跟多是就某一个点深度挖掘的方法，但问题的解决，很多问题不像技术问题是某一个点上深入的问题，而是需要从整个过程，使用系统的方法，全角度来识别风险点，针对每个点再进行深度挖掘，在每个风险点采取对应的纠正预防措施。
由于大量的5why宣传和使用，有好的一面，就是促进我们深入思考。当然也有不好的一面，就是认为质量问题都是这种简单的单依赖链问题，反而放弃不利于系统思考。我们通过如下案例来看看：
案例1：如何改善IQC检验质量，提升检验效率？
比如：某天，公司的销售收到客户的投诉，反馈我司产品交货不及时。经过质量部QE进行调查，发现投诉的产品是客户紧急订单，但是原材料来料检验环节耗时一周，IQC原材料检验周期长，平均每小时只能检出1.4批，并且此产品原材料送检给IQC时，是正常送料，没有注明是急料信息。假如你作为IQC主管，如何改善IQC检验质量，提升检验效率呢？
按照正常的客诉解决问题思维，产品质量来源于过程管理，那么现在出问题的在IQC来料检验过程，质量人员一般会使用“鱼骨图 “进行原因分析，然后按照5M1E工具(人、机、料、法、环、测）对各个因素进行分类展开，进行进一步分析。可能得出的”鱼骨图“类似如下：
但是此次客诉问题，一个关键点是”产品原材料送检给IQC时，是正常送料，没有注明是急料信息“，急料信息是IQC来料检验过程一个关键的输入因素，如果管理不到位，会造成急料没有按照急料流程按时检出，进而影响后续生产和出货。但是，”急料信息“无法在5M1E中体现；另外，针对”人"这个因素，到底达到什么水平才能满足过程的要求呢？使用5M1E工具也不能进行解决。
如果按照以上方法，只使用鱼骨图和5M1E工具，相信分析肯定不彻底，改善的效果肯定也会大打折扣，无法从根本上解决此问题
案例2：如何进行问题归零？
某个产品在设计过程中某个位置的尺寸设计比需求要求大了一号，但设计评审并没有发现缺陷，设计出样品之后也不影响安装与外观，直到产品量产，批量性的交付客户使用后，最终由客户所发现，客户要求退回所有已出货产品进行整改。
如果你开始，用5why，那么你问题可能是，
为什么设计会比需求大一号？ 因为，设计人员设计出错了。
为什么错了？需求转为设计的时候，失误。
为什么会失误？工作不仔细，不细心
为什么不细心？缺乏质量意识
往往到这里可能就很难再进行下去，处理措施可能是：培训、处罚、需求转化到设计规格，采用QFD工具。
但如果，我们从整个流程运营的角度进行系统分析，这样才会提出更全面的问题：
因为，在整个流程设计中，就已经考虑到对设计泄露风险的拦截，形成质量门，保障最终质量的达成。但与流程目标相比，显然是出现偏差了，这个问题没拦截住。
因此，系统的问题分析与解决是建立系统的逻辑链条，从问题引入点开始分析，这个逻辑链上任何一点能够规避此问题，都可以保证此问题不会造成客诉。
系统思考的定义
系统思考就是把任何一个事物、物件都纳入一个更大的统一的整体中，从整体统一、普遍联系、发展变化、相互制衡等多个角度进行思考。
因此，我们思考系统问题时，需要注意2个维度，也就是结构与节奏。
所谓系统思考，就是从下面3个方面来思考：
1. 做到整体全面思考
打一张桌子，拧一个螺丝，如果少了螺丝、桌子的面、桌子的腿，这个企业，这个桌子都做不成。
2. 要注重不同部分之间的相互连接
如果连接错了，这个桌子也是打不成的。
3. 要注意推进的节奏，要有一个平衡的步骤
先干什么，再干什么，在不同阶段，我们都要做不同的事情。
从上面的例子其实结合系统思考，我的感受是：
1、解决产品质量问题，必须要升维思考，才能降维解决：即要从单个事件上升到整个流程，进行系统思考；
2、然后根据过程模式分析方法，对过程管理六要素进行识别和管理：先将过程的输出识别出来，再确定过程的客户对这些输出物和过程的要求，以此为基础，对其他五个要素（输入、工作态度、工作能力、作业程序、软硬件设施）进行精确管理，确保其能满足输出的要求；
3、产品质量问题解决，不仅仅是结构问题，还有节奏，也就是我们推进这个问题的时机和环境。简单说，我们目标是什么，差距是什么，我们现在在哪里，现在应该如何做才能达到目标。
其实，很多公司导入IPD，往往就缺乏系统思考。很多公司一上来就全面导入，然后确定一个时间表。没考虑，公司的结构，还有导入的节奏，还美其名曰：先僵化再优化再固化。
其实这里僵化是指在执行阶段，而不是导入设计阶段。华为自己导入IPD，也不是：先僵化再优化再固化，但把很多外面企业带到沟里了。
质量人员要掌握工具，更要锻炼系统思维能力，才能真正做到预防问题发生，否则，练拳不练功到老一场空，即使掌握100种问题解决工具，也依然解决不了一个小小的质量问题。
点评：
▶ 为何质量人员掌握N种质量工具，还是解决不了一个小小的质量问题呢？
以系统思考方法为纲，以过程模式分析方法为辅，然后再结合各种质量工具的"利剑”，这样才能全面的解决质量问题，才能达到人剑合一的高手境界。
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