快速发展型公司如何用okr(企业OKR落地中期面临困境)(1)

快速发展型公司如何用okr(企业OKR落地中期面临困境)(2)

快速发展型公司如何用okr(企业OKR落地中期面临困境)(3)

1,没有真正发挥OKR价值的原因

很多企业一提起OKR,便会说我们已经应用很久了,也没什么变化啊。起初管理者提议全员积极相应,接下来大家激情四射,全情投入,很快大家发现撰写高质量的OKR,并不是一件容易的事情,再接下来,将团队的OKR实施,面临更多的困境和迷失。当然在这期间,市场上出现很多缺乏责任感且自身并没有真正使用过OKR的培训老师,为了迎合甲方给出所谓“模版”,严重的误导了使用者对OKR的理解及正确使用,没有发挥OKR应有的价值。

这种现象在目前国内是普遍现象,我们对OKR实践的企业进行大量分析,关于没有达成预期效果的原因,总结如下:

一,缺乏对OKR正确的深刻的认知;

二,受到没有实战经验的网红培训师严重误导;

三,组织文化和观念价值观的制约;

四,现有组织结构及团队个体业务理解能力受限。

除了以上的四个问题,我们今天要探讨一个更深层次的核心原因:抽象思维和结构思维。

2,抽象的O与具象的KR

我们说OKR是一套目标管理工具,但是我们在日常工作中非常熟悉的是任务管理,那“目标管理”与“任务管理”有何差别呐?任务管理,我们都清楚按照既定的流程去执行计划,规定时间内执行规定的动作,完成设想的预期结果。但是在现实应用中,我们发现在任务执行中即使按照既定的流程,有时候也不能达到预期的结果,我们也常常会问自己,我们为什么要做这件事?为什么要这样去做?而目标管理,首先要确认的就是,“我们为什么要做这件事?”然后再去思考如何去有效达成?显然,目标管理比较任务管理更加的高级,更加的适用于当下的复杂多变。

然而,OKR目标管理中“我们为什么做这件事?”这是一个由抽象化向具象化迁移的过程,也是一个由理念到概念,从抽象到具象的过程,正是这样的抽象化思维,将使命逻辑化成为战略,再将抽象战略转化成为相对具象的目标,再通过更加具象可衡量的KR来达成。恰恰是这个抽象思维的转化过程,难倒了很多管理者和应用者,因为大家熟悉的是传统的任务管理,比较简单直接,但目标管理更具价值感。

3,结构化思维与OKR

如何训练管理者及OKR应用者的抽象思维?成为OKR落地中的障碍,这种由具体事务性工作,升维至抽象化,再降维至具象化,需要对行业,对业务,对组织的整体结构化思考。

OKR是通过抽象的O,指引具象的KR,同时也是通过量化的KR,达成质化的O。

4,结构模型

在通过结构化思维,训练抽象化的目标管理中,我们给管理者提供一个模型工具,这个工具先后顺序体现出整个演化过程:

层面—概念—抽象—具象—现实;具体对应拆解为:

战略—愿景—定位—规划—产品;

组织—文化—结构—体系—团队。

5,写在最后的话

我们常说OKR好像有一种神奇的力量,它不仅是一套工具和规则,更像是一个发射台,OKR没有教条,没有单一的正确答案,OKR不仅要有抱负,还提供了更多的思考框架。

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