集团战略是形成高位协同和内部微循环系统的关键，也是集团完成人造经济和变形金刚效应的关键。主要解决了西方思想因为分析型战略方法论的设计导致的思维收敛缺乏创新，同时从整体上设计一整套战略，是对现有和未来市场规律和趋势的宏观把握，避免了使集团整体僵化、专业化、无活力化。
华彩运用五要素设计集团战略，从集团整体的高度设计和驾驭了公司的整体战略，让集团公司能够宏观的调控和掌握集团的走向，公司的持续发展，是一个前瞻性的纲领，是集团整体战略贯彻执行的保证。
【一】集团层面战略
一、集团发展的五个境界
图 企业集团发展的战略历程
第一层次——初步集团化：思路统一（对应于发展模式），资金集中（对应于资本运作战略），集中采购，营销，研发（对应于产业组合战略），内部交易管理（对应于横向战略），总部协调能力（对应于能力战略）
第二层次——集团有序化：建立最高纲领，文化认同（对应于发展模式），资金，资产集中（对应于资本运作战略），建立产业之间资源配置管理（对应于产业组合战略），协同与内部交易管理有序（对应于横向战略），总部协调，重组与变革管理能力（对应于能力战略）
第三层次——集团能力化：路径清晰（对应于发展模式），财务管控有序，全面预算引领，资金，资产管理有序，投资组合（对应于资本运作战略），产业的进入与退出有序（对应于产业组合战略），产业间对冲或互补机制建立，内部交易管理（对应于横向战略），总部协调能力（对应于能力战略）
第四层次——集团高效化：发展哲学，路径清晰（对应于发展模式），资产运作，投资组合，内外部资本运作（对应于资本运作战略），现有产业组合与理想产业组合的合理转换（对应于产业组合战略），产业间结构效应探索（对应于横向战略），集团整体能力管理，母公司，子公司能力管理（对应于能力战略）
第五层次——集团系统化（就是我们现在推崇的六层面）：发展哲学，超级理论与路径清晰，并提出对子公司的而要求（对应于发展路径）；资产运作，投资组合，内外部资本运作，产融结合，并提出对子公司提出要求（对应于资本运作战略）；现有产业组合与理想产业组合的合理转换，转换过程的机会与趋势管理，并提出对子公司的而要求（对应于产业组合战略、区域布局战略）；人造经济与变形金刚效应，产业间新型结构效应探索，并提出对子公司的而要求（对应于横向战略）；组织智商建设，集团整体能力设计与管理，母公司，子公司能力设计与管理（对应于能力战略）。
二、集团战略的第一个层次——初步集团化
初步集团化是企业集团化发展的初级阶段，它是初级形态的集团化。作为初级阶段的集团，集团战略的构建重点应主要放在一些基础性的考虑方面，包括基本思路的统一、基本资源和职能的集中管理、内部交易管理及协调发展方面，为集团的升级发展做好铺垫、打好基础。
图 集团战略的应用：第一层次
1、思路统一
对于初步集团化后的公司而言，由于处于该阶段的集团发展时间都较短，集团各成员间在认识方面存在极大的差异甚至冲突，因此集团发展模式首先要考虑的问题就是要统一总/分、母/子公司间各级管理高层的认识，统一集团的整体战略发展思路，初步建立集团内部成员企业协调一致的基础。
2、资金集中
集团化发展的初期，集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力，没有达到规模经济，同时由于集团总部建设相对滞后，集团尚不具备进行较高级别的资本运作战略的能力。所以，此阶段集团资本运作战略的重点主要放在资金效用的发挥上，也就是通过资金集中管理平台的搭建，对各子公司进行存款集中、贷款集中及资金运作集中的三集中管理。
资金集中管理的指导原则：不改变集团成员单位的资金所有权；不影响成员单位的正常经营活动；按利益原则协调内部资金往来；按统一要求管理账户和资金。
3、集中重要业务职能
集团化运作的一个重要优势就是范围经济，它可以通过共享采购、共享研发、共享资金、共享品牌等等。因此当企业进行集团化运作后，首先就要充分发挥集团才能拥有的优势，但是集团化初期，很多运作方面都还比较规范，所以不能把摊子铺的太大，综合考虑下来，我们认为集团化初期的公司需对采购、营销及研发进行集中。
4、内部交易管理
内部交易本身并不能创造出更多的财富，但是内部交易却可以为集团带来价值，因为它可以通过内部存货、内部债权债务、内部固定资产、内部无形资产等在母子间、总分间、分子公司间的进行内部交易来调节税负，从而为集团公司创造价值，因此作为发展初期的集团可以充分利用内部交易极大化集团的整体价值。
5、总部协调能力
集团化初期需要解决的一个重大难题就是协调，因为此时集团总部建设一般都滞后于集团发展，集团总部的组织管控能力比较弱，再者集团化多数都是通过并购来实现的，因此各层面的机构间往往存在较大的冲突或不协调。总部协调能力的建设就是要解决集团在初期发展面临的一些重大难题。这种协调能力包括横向协调能力、业务协调能力等。
三、集团战略的第二个层次——集团有序化
集团在经过一段时间的发展之后，集团开始需要进行有序化发展，原有的战略不再适应当下集团发展的要求，所以集团战略必须开始升级以保证企业的继续前进在正确的轨道上。该阶段集团战略构建的重点将放在集团的规范化、有序化方面。
图 集团战略的应用：第二层次
1、建立最高纲领、文化认同
在经历一段时期的粗放式管理之后，集团总部的架子已经搭起来，各种职能部门也相继完善，发展思路上开始逐渐明晰，集团具备了战略强度升级的基础。集团此时需要在战略思路的土壤中生长出集团的最高纲领来，此时的最高纲领将不再只是一种关于发展思路的模糊认识，而是逐渐呈现出充满美好憧憬的一副画面，这副画面里包含有价值观、愿景、使命要素。同时集团还需为通达蓝图而设计出大家共同的信仰，这个信仰就是集团的文化。
2、资金与资产集中
关于集团战略的资本运作要素，内涵式运作仍将是该阶段集团的思考主要线条，而资金、资产的集中管理是其中考虑的重点。
3、建立产业间资源配置管理
基于集团的整体发展思路，根据集团对产业板块的初步定位，进行资源的优化配置，提高资源的配置效率，而资源配置效率的实现往往需要资金的集中管理相配合，因为多数的集团企业此时的资金仍是分散在各子公司手中的。
4、协同与内部交易管理有序
第一，该阶段企业需要考虑如何发挥集团的协同作用？一般来讲，此时的集团可以通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动，从而利用协同效应为集团整体创造价值。第二，内部交易管理有序。设计一些规范化的管理流程、管理办法等来实现。
5、总部协调、重组与变革管理能力
处于第二层次运作的集团，集团能力建设战略需要重点考虑如何建设总部协调、重组与变革管理的能力。通过总部协调能力、重组与变革管理能力的建设，为集团的进一步扩张发展打牢基础。
四、集团战略的第三个层次——集团能力化
第三层次的集团企业，其集团战略构建将以集团能力化为主线展开。除了其战略考虑的因素的较第二层次多外，其战略清晰度也逐渐明显。
图 集团战略应用：第三层次
1、发展模式初具雏形
处于该层次的集团，在发展模式的设计上需要能体现方向和路径，也就是要做到基本已经勾勒出完整的图景和路径。模式设计将围绕建立最高纲领、文化认同、路径清晰等要素进行，以此形成完整的图画，从而引领集团整体发展。
2、财务管控、预算引领为主的资本运作
处于第三层次的集团公司，资本运作维度的战略设计需要围绕财务管控有序、全面预算引领、资金和资产管理有序、投资组合等进行。通过对以上各种要素的充分考虑和设计，既要达到管控有力，又要做到有利于集团的整体投资活动的开展，从整体上提升集团资本运作的能级，极大化集团整体价值。
3、产业资源配置管理，产业进出与退出有序
相比第二层次的集团，处于该层次的集团公司产业组合维度的构建除了产业资源配置外，还要考虑到产业的进入与退出问题，也就是还将对现有产业的退出和未来产业的引入做好设计，以此来不断调整优化集团的产业组合，实现集团整体价值最大化。产业组合设计综合属性上的组合、风险上的组合等方面进行考虑。
4、协同与内部交易管理有序，产业间对冲或互补机制建立
处于第三层级的集团，横向战略的设计需围绕协同与内部交易管理有序，产业间的对冲或互补机制建立进行展开。通过对横向战略的此番设计之后，集团不仅要释放出集团蕴藏的巨大协同效应、通畅而又规范地开展内部交易，更为重要的能够为产业间的对冲操作铺设大道。
5、总部协调能力，重组与变革管理能力
处于该层次的集团企业，集团能力建设战略的构建将围绕总部协调能力、重组与变革管理能力展开。通过对集团能力战略的构建和建设，为集团开展内部交易、进行产业组合运作和资本运作提供能力支持，以确保以上维度的运作能顺利展开。
五、集团战略的第四个层次——集团高效化
处于第四层次的集团企业，其集团战略构建将围绕集团高效化这条主线展开。通过对集团战略的构建和有效实施，集团整体高效化运作的水平都将大大提升，集团对内外部资源整合进行价值创造的能力都将实现新的跨越。
图 集团战略应用：第四层次
1、发展模式
处于该层次的集团企业，其发展模式的构建需围绕建立最高纲领、文化认同、路径清晰、发展哲学四个维度展开。发展模式的构建不仅对未来做出了清晰和通往未来的路径做出清晰的描述，同时把发展模式的思考上升到了哲学的高度，由此一下子整体拔高了集团企业的生存格调和运作层次。
2、资本运作战略
处于第四层次的集团企业，其资本运作战略的构建需围绕资产运作、投资组合、内外部资本运作三个维度展开。通过此番资本运作战略的整体构建，集团企业的资本运作不仅能够实现高效化的运作，而且具备跨时空运作的能力、超边界运作的能力。
3、产业组合战略
处于第四层次的集团企业，其产业组合战略的构建将围绕现有产业组合与理想产业组合的合理转换为主线展开。通过此番运作，将为集团企业勾勒出一幅进行产业组合切换的清晰路线。
4、横向战略
处于第四层次的集团企业，其横向战略的构建必须围绕产业间对冲机制或互补机制建立，产业间结构效应的探索进行。
5、集团能力建设战略
处于第四层次的集团企业，其集团能力建设战略的构建将围绕集团整体能力管理、母公司能力管理、子公司能力管理展开。通过此番构建，集团不同层面的能力建设将勾勒出整体画面，必将集团未来的能力建设提供明晰的方向。
六、集团战略的第五个层次——集团系统化
处于第五层次的集团企业，集团战略的构建将围绕集团系统化这一条脉络展开。这也是集团战略的至高境界，当企业达到这一层面的层构战略思考时，企业的运作层次不仅拔高了，同时也超越了，这将意味着一个强大商业帝国的诞生。
图 集团战略应用：第五层次
1、发展模式
处于第五层次的集团企业，其发展模式的构建必须站在国家的高度、历史的高度，围绕发展哲学、超级理论、路径清晰、对子公司的要求进行展开。通过此发展模式的构建，集团不仅具备了超时空战略思考强大能力，同时也创造了新的不一样哲学。
2、资本运作战略
处于第五层次的集团企业，其资本运作战略的构建必须围绕资本运作、投资组合、内外部资本运作、产融结合、并对子公司提出要求等方面进行展开。通过此此番战略构建，集团超边界运作的将有了方向上的指导、信仰上的支撑、哲学上的思考。
3、产业组合战略
处于第五层次的集团企业，其产业组合战略的构建将围绕现有产业组合与理想产业组合的合理转换、转换过程的机会与趋势管理、并对子公司提出要求等重点展开。在此战略图画的统领下，集团在产业组合方面切换运作方面不仅能够发现机会，更为重要的是它可以在不同产业组合迅速地来回切换以实现超价值。
4、横向战略
处于第五层次的集团企业，其横向战略的构建必须围绕人造经济与变形金刚效应、产业间新型结构效应的探索以及对子公司的要求等方面展开，进行大格局变化思考。此番横向战略的目标就是实现对自然经济的超越或扭曲异构自然经济，人为塑造符合自我预期的经济状态，并通过这种方式进行多方掠夺以获取超价值。
5、集团能力建设战略
处于第五层次的集团企业，集团能力建设战略必须围绕组织智商建设、集团整体能力设计与管理、母/子公司能力设计与管理展开。通过构建，必将为集团超越自我的能力建设、潜力挖掘、组织智商的形成提供清晰而美妙的指引。
【二】总部层面战略
集团制定了整体战略。在发展模式方面、资本运作方面、产业组合方面、横向战略方面、能力建设方面形成了一个整体性的想法和构造，不能悬在空中，必须要形成一个落实结构，要落下来，就必须需要母公司战略。
母公司的战略根本上是算大帐的战略，母公司不会考虑各个子公司的生命周期的长远，母公司在需要的时候，会把某个看起来很长远的子公司牺牲掉，而把资源投入到一个具有战略发展意义的公司，这是母公司经常会采用的一个策略，在母公司看来，只存在集团公司价值最大化，并不存在个体公司价值最大化，这对某个特定的子公司是残忍的事，但站在集团战略层次考虑，却必须要这么做。
一、总部战略构建
众所周知，集团战略分为三个层面。集团整体战略，总部战略，子集团战略。
图 总部战略构建模型
需要特别强调，集团整体战略是由母公司和子集团、孙公司共同构筑而成的，是整个集团最高纲领和总体原则。
但是共同纲领设计制定之后，必须交由总部，总部有一个责任主体，对此进行协商解决，但是必须有效推进，乃至于独裁推进，所以总部是该共同纲领的总负责者，要整合推进这个战略的实施。
过去，我们将总部定义为一个部门，是一级组织，现在，我们认为总部应当定义为一种独有的机制，只是以部门形态出现，总部是一类特殊产物，这类似于苏维埃，是一种新型制度，或者像中情局一样，是一种特殊功能，它是一种横空出世的类别，不能认为总部同一个单体公司的总部是同一道理。
单体公司的办公室总部，事实上是一个一般意义上的调节者、促进者，而真正意义上的独立的形而上的总部，应当是不论任何具体事项，单独专门进行协调的指挥，这类总部是特殊产物，所以必须用战略去进行构建、推进。
故而总部战略，是华彩咨询一个横空出世的创造，而这一创造的伟大意义就在于，进入企业内部之后，尽管该企业总部过去底子较弱，但因为要有总部战略，进而可以打破，这并不是简单的加几个编制，加几个部门，总部的战略定位应当重新定位，不论过去对总部有多少文件在进行描述，现在只要利用总部战略这一概念，就可以把之前的各类束缚全部得以突破。
总部的理念可以进行刷新，总部的定位可以进行改进，总部的运作方式可以被重新定义，总部的功能可以被重新诉求，总部的组织形态可以被重新安排，总部的人员配置可以随机扩展，总部的运作流程和具体的微观技术，可以以战略为导向，故而总部不战略这个概念由华彩将其进行了全新升华和诠释。
二、总部层面战略的结构
图 总部层面战略的结构
总部层面的战略结构决定了总部战略能否具体实施，以及集团战略的顺利执行，其战略的结构体现在四个方面：
1、总部再定位：集团总部是企业集团的首脑和中枢，是企业集团的决策中心、调控中心，但其职能定位是否准确，对发挥企业集团整体优势有着决定性的作用。总部再定位是要在战略层面对总部的职能和地位进行重新设定，总部是不仅是决策中心、宏观调控中心，也是投融资中心、监督与服务中心，更是价值创造中心和变革与整合中心。
2、总部组织战略：总部的组织战略要求根据总部的定位和集团战略的需要，对总部进行组织架构的调整和匹配。
3、总部职能拓展战略：根据集团战略要求和总部定位，进行相关职能拓展相应的，在总部拓展职能的领域，下属业务的相关能力要如何进行削弱甚至回收。
总部能力建设战略：以组织和智能拓展为基础，通过集团层面战略，建设总部能力，实现总部定位。
三、母公司战略
母公司战略主要是做到四大方面的优化与实施：
1、组织规划并推动集团整体战略的实施
母公司做完战略以后，不是把战略甩给各个子公司，让子公司去做，母公司对子公司管理层绩效考核，向母公司负责结果，母公司要清楚地知道自己战略的首要任务是组织规划并推动集团整体战略的实施。子公司在集团战略的前提下要做出较好的战略规划，母公司必须保证子公司可以做超越子公司所应该的事。即子公司做战略规划的时候，必须考虑到有些事情是它可以做到的，而有些事情是母公司可以帮助我做到的，还有一些事情是其他子公司可以帮助我做到的。任何一个子公司的战略，还应该是在这个大家庭里面，大家帮助它以后，另外还多做到了一些事情。母公司战略要做到大家齐抓共管，举全国之力，帮子公司再做到一些事情。在推动集团战略实施过程当中，母公司责无旁贷地要做到辅助的角色，号召、引导下面的子公司做协同效应，对集团价值是最大的。
2、战略性改造自身
母公司的战略是保证集团整体战略运行的同时，对自身进行战略性改造，不能是甩手掌柜似的任其子公司和业务板块进行发展，而是要充分发挥母公司的优势，在宏观方面进行引导，在专业方面进行配合。相对子公司，母公司要建立能力的能力，或者是管理能力的平台，构建分享能力的框架。
3、战略性改造集团运作方式
对集团来讲，母公司必须做好两件事，即如何促进协同利润的产生，以及如何促进通过母公司千手观音的利润注入效应的产生。作为母公司。协助子公司做了它做不到的事情。也因此子公司加入集团前和加入集团后一下子迥然不同，利润的高势必表达到集团的合并报表的漂亮和集团竞争力的强大。对母公司来讲，不仅要把规划时期的战略重点抓住，推动它不断地去执行，并且要观察子公司战略推进过程当中，不断产生的一些新问题，通过上下交流，到子公司里面去调查、研究行业里面的趋势等手法完善和改造集团整体的运作方式。
四、总部层面职能战略规划
图 总部层面职能战略规划（常见选项）
总部层面职能战略规划应从以下五个维度推进
1、组织结构设计
总部的组织搭建，从部门设置上，应该加大人员配置，从人员构成上，应该从子公司“征调”一部分专业人才，加上从外面引进的部分人才，配置一批有发展前途的管理干部，另外原有的万金油型干部再补充一批，这四个一配以后，各个总部能够做到伸缩自如了，总体来说就是增加部门，部门人员多元化。
2、部门理想功能设计，战略性功能及过渡方案
目前总部的部门存在一个问题，即与公司之间信息不对称，而且能力不对称，如何解决母公司的人与子公司之间的人能力对称的问题，部门理想功能设计是进行部门板块的分工，从战略性功能入手，从能力角度体现总部的宏观调控、价值创造、制度的整合与输出。母公司的各个职能部门，要去发现，总部给子公司能创造什么价值，提供什么服务，以母公司做增量、子公司做存量的方式进行运营，将总部打造成价值创造中心。比如说母公司人力资源部可以投资猎头，财务部可以有一个好的资金管理方案，这些都可以创造价值。作为一个母公司，不要事中干预子公司，可以给子公司设计一套制度，商业模式就是制度，战略也是制度，决策制度，激励制度，分配制度，这些都属于大的制度，母公司还可以给子公司设计相对较细较小的制度，总之，母公司必须保证子公司制度的先进性和革命性，用制度的先进性和革命性去冲击竞争。
3、部门人力资源匹配战略设计
总部的部门人力资源设计不应仅仅是年轻的普通职员，老板的秘书团，而应该有对下属集团和子公司业务充分了解和熟悉的专业人员，以及具有发展潜力的领导干部。形成专业的业务组，财务的有专业的财务人员组成，运营的有专业的运营人员组成，审计的也有专门的队伍，总部人力资源要与下属集团和公司进行对接，设计监控板块、资源管理板块、战略管理板块、经营协调板块，资本运营板块，通过多板块多元化人员构成，对子集团和子公司进行相应的人员匹配，解决总部的文职化、空心化，真正打造价值创造型的总部。
4、总部各级委员会搭建
母公司对子公司的管理容易一抓就死，一放就乱，子公司是独立法人，必须由子公司自己做很多决定，母公司对子公司需要事前进行计划，事后进行考核，事中进行监督，通过设立战略与决策委员会，绩效薪酬委员会、审计委员会等进行事前、事中、事后的控制，以各级委员会的方式保证和促进总部组织结构的优化，实现总部的功能定位和价值创造。
5、总部运行方式
总部如何进行日常的运行，实现对子公司的监督，需要搭建会议、报告、决策体系，通过例会、周会、月会、季度会、年度会，进行信息的反馈和总结，以提交统一格式的公司报告进行对子公司情况的全面掌握，同时通过搭建畅通的信息传递和反馈机制，优化决策体系，从集团整体层面保障集团整体价值最大化。
五、总部如何获取超级组织能力
1、集团有效管控
集团通过集团管控，有效的分配和均衡各子公司之间的资源，利用治理、控制、宏观管理使得集团战略有效落实，管出价值。
2、整合与构建
对集团原有的组件和能力进行再整合、再构建，以使集团的能力和资源可以有效与战略进行匹配，总部获得对战略执行和资源调度的权利。
3、人为塑造
人为的对总部进行改造，设置相关职能，扩大管理边界和对子公司的服务支持，以资源换话语权。
4、军事作风式强化
硬派的军事化作风，强势收权，获取对集团内部无可争议的权利。
六、总部如何实现超级战略管理实践
1、根本点突破
在战略制定过程中，定位寻找集团战略执行的根本点，或者对集团以往经营的根本点，以此进行重点的关注，实现以点带线、以线带面。
2、利益分配导向配置
通过设置利益分配机制，有选择性的对各子公司进行引导，从而使得总部能够获得管理的话语权和管控权利。
3、企业文化覆盖
利用集团的企业文化去弥补管理的不足，通过文化宣导和灌输，实现对战略执行环境的渲染和铺垫。
4、集团战略管控
通过战略管控，有效地促进战略执行。
5、企业战略实践环境
人为塑造集团战略的实践环境，在集团内部打造人造经济，逐步扩大外延，从而不断获得集团超级战略的管理实践。
【三】板块及单元战略构建
一、单元战略的四层级表述
图 单元战略的四层级
四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础：
1、第一层级：基本战略
确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。
基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。根据这些假设，企业进而做出产业选择。换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”
在传统的战略中，对于企业所从事的产业、提供的产品和服务范围，往往不是战略考虑的对象。甚至从未想过、也不敢去想——要对这些最初的假设提出质疑。我们所做的一切只是不断地完善原来的产品或服务，认为这样就可以让企业走向成功，全然不顾游戏的规则已经改变，或者根本就是一个错误的游戏。
所有的企业都已经证明：企业创建时，最重要的选择是做什么，而非如何做。这方面也许孙正义和他的软银是最好不过的例子。
同样，当企业转型时，最重要的更是如何重新选择，而非如何重组流程或其它。因而，我们必须在变革的第一步反思——有没有可能转变为更有前景的另一种产业形态，回报率也许是7％，也许1000％，这个悬殊只会越来越大。这是新旧学说混合产生的混乱和转型期的一个特征。
四层级战略将传统战略中起决定作用的隐形的“核心思想”作为“基本战略”提出，从而使我们可以不断地对基本战略及其假设提出质疑。基本战略也因为其在战略体系中的基础作用而担任了摧毁的重任。基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去，它使摧毁变成一种必须实现的目的，而非意外！
2、第二层级：发展战略
企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业质变，如何配置资源。企业有生产线，采购客户关系网，生产经验等不可转移到其他行业，领域的资源也有管理方法，专门人才，品牌等可部分转移的资源还有信息管理能力，资源配置能力，公共关系等可任意转移的资源。一个企业摧毁自我战略，完成进化的前提是积累可转移资源。可转移资源构成了企业高速发展过程中随时转轨的资源保障。发展战略建立在基础战略之上，通过资源配置来建立企业的竞争优势，进而获得更多的资源。
因此，发展战略的作用在于：对外抢占更多有效资源；在不确定因素中寻找发展的机会，优化资源配置发展战略建筑在基本战略之上，在摧毁来临之前，它成为企业发展的加速器。
3、第三层级：商业模式
商业模式是一种新的思维方式，它颠覆传统战略的设计过程，从现有规律的破坏者的角度思考，提供更大更深更有价值的产品或解决方案，给客户提供一个更垂直、更一体化，更低风险，更具备信息和知识含量的服务，通过生态链去提供一种能思考，有生命，有动能的价值。
4、第四层级：职能战略
职能战略是企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、运营战略、研究与开发战略、公关战略等。职能战略是为经营战略服务的，所以必须与经营战略相配合。比如，企业经营战略确立了差异化的发展方向，要培养创新的核心能力，企业的人力资源战略就必须体现对创新的鼓励；要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在薪酬方面加强对各种创新的奖励。
职能战略描述了在执行经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略在几个方面不同于基本战略、发展战略以及经营战略。首先，职能战略的时间跨度要短的多。其次，职能战略更具体和专门化，且具有行动导向性。最后，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。事实上，在制定阶段吸收较低层管理人员的意见，对成功地实施职能战略是非常重要的。
二、子集团/产业板块战略构建八步法
1、进行资源与环境分析
通过聚焦式分析集团自身所有资源与能力，结合现实内外部环境，认清集团自身在产业上的优势与劣势，对产业板块进行清晰定位。
在环境分析层面主要是宏观层面的国际环境、政治环境和经济环境；外部产业层面的区域环境、竞争环境和产业周期；集团产业层面的产业定位和产业评价。在资源能力分析层面 ，重点是稀缺资源、核心资源、共享资源、专有资源、集团产业自身能力和集团让渡产业能力的分析。内外部的针对性分析产业板块的定位和框架清晰明了，为下一步产业板块的进一步实施提供初始状态。
2、进行产业未来情景塑造
对产业板块未来前景做出展望，定义产业板块战略未来，主动设计未来产业板块战略产业格局，塑造产业板块在国内产业行业和集团内部的未来地位。
3、挖掘产业板块产业价值
结合资源环境分析与产业情景塑造成果，深层次挖掘产业板块各种产业价值，寻求产业板块爆发点，以设计产业板块产业跳跃式发展战略模型。
4、设计产业板块发展模式
通过产业价值挖掘，开放式设计产业板块发展模式，构建产业价值最大化战略；同时，依据集团总体战略，确定整个集团对于产业板块的定位，在集团内部展开跨层次战略沟通，在集团战略的统筹下，对开放式的产业板块战略进行战略集约和再设计。
5、搭建能力与平台
在集约式集团战略的指导下，对产业板块核心能力和期权能力进行规划，塑造产业板块竞争力，形成对产业链的掌控能力；同时，打造产业板块产业共享平台。
6、规划产业板块发展路径
对产业板块发展路径进行规划，明确发展主要路径、发展关键节点、对产业板块发展的非常机遇与挑战形成针对性应对方案。
对于产业板块发展路径的规划是基于对业务单元的分类，进行不同业务单元的划分，根据前面设计的产业发展路径，明确各个业务单元的产业路径，前瞻性的进行关键节点预埋，提前在关键位置卡位，构建产业板块发展的具体途径，彼此产业板块之间形成了一个利益输送关系，在集团整体战略层面，忽视各个产业板块个性化特征，呈现一种整体特征。
对产业板块的规划要思考几个产业之间的组合关系,所以它必须先思考它的各个产业板块组合的本质是什么,其中的互补效果就有不同的几种,增强型互补,或对冲型互补,局部互补等等。集团首先看破多种产业最后达到的综合效果的本质,形成一个基本模型,才能更清晰的进行思考，合理规划产业板块发展路径。
7、实施产业板块战略管控
推动产业板块战略落地实施，构筑战略落地实施保障体系，对产业板块战略实施过程进行全方位管控，并评价实施效果。
8、进行产业板块战略反思
关键动作在于进行战略反思。通过层层反思，追本溯源，形成战略动态开放式思考，让产业板块战略真正引领产业板块战略产业发展。
三、子集团战略规划注意要点
子集团（业务单元）战略规划必须关注以下环节：根据集团整体战略产生板块战略任务；根据集团整体战略形成板块战略角色；根据集团整体战略形成战略态势管理（母公司战略态势与子集团，业务单元战略态势的关系，请见前述）；所处板块可以做的财务贡献角色，核心能力贡献角色，战略性任务角色，协同贡献角色；所处板块的自然属性（行业规律，企业规律，一般运作规律，法律环境下的运作边界）；所处板块的可赋予属性（集团可以改变，加工，极化本板块经营属性和运作方法的原则，程度，具体做法，价值点）；所处板块的可转移资源；所处板块的商业模式及其可塑性；集团的各种可能的产业组合对本板块的影响描述；集团横向战略赋予本板块的影响描述。
简言之，所有子公司的战略就两个方向：第一，按你原先的所在的行业的规律和竞争格局，把该负责的事做好；第二，是母公司要求子公司做些什么。所有子公司作为总剧本当中的一个配角，它的角色就是由此而来，两方面的悖论式的任务的一个协调。
有时候子公司会发现母公司给我的任务太大了，以至于如果我要完（成）它的任务的话，那我的专业化发展就牺牲掉了，而有些子公司发现母公司给我的任务和我自己的专业化发展方向是一模一样的。
当然在越为繁盛、强大的集团公司里面，子公司角色和功能就越会多样化。就像军队，兵种越多，军队战术组合越多，越能打出强有力的、具有攻击性的战争。当子公司承担的角色和功能越多样化，所能形成的角色之间的组合就越多，母公司的运筹空间也越大，从而能够完成更为复杂、更为精巧的一个组合，也因此我们必须说，子公司一方面按照强化自身来发展，另外一方面必须承担和表达母公司分配给它的任务，追求协作。
特别要注意，即使个别子公司被赋予的角色和功能和他原有行业的规律和特点高度一致，他在规划自己的战略的时候，也并不能完全用分析型的战略。
子公司仍然会做外部的扫描、宏中微的分析，但会考虑集团内其他公司对我的异化，使得我的抗风险能力强化了么？筹资能力强化了么？甚至实际上我所在的产业板块特征因集团的气场而变化了等等问题。包括子公司在做能力和资源的内部挖掘的时候，不仅思考自己有些什么能力和资源，更会追溯到母公司里面。思考母公司的哪些能力和资源也能配置给我用，也因此我的能力和资源其实是我自己原有的能力和资源，再加上母公司能够配置给我的能力和资源以及从其他集团内部同层子公司那里可以借过来的资源的组合，用这样一个资源和能力去匹配我所能获得的外面的机会。而机会的辨别也不是原先的眼光，而是站在母公司所能触及的商业高度、政治关系高度、金融高度、发展高度以及地理方位里面来判断，宏中微分析里面到底有哪些机会。
所以从一开始这个起点高度就不一样。同时在形成战略方案，进行战略选择的时候，子公司态势也不一样。如果近几年母公司收得很紧，要求所有子公司都必须低风险偏好的话，哪怕一个事该做也能做，但是也不能做。因为母公司要求所有子公司收紧它的风险偏好，反过来说一个子公司，可能能力很弱，有一个事本来做不到，但是母公司有很厚的资源支持，母公司的背景非常大，而且母公司鼓励大家尽可能地往前冲一点，尽可能地高风险偏好的话，那么这个子公司可能就会做一个相反的决断。
无论如何，在这样的一个大背景下，被动的一个战略里面，子公司不仅是简简单单地按照分析型战略来做这个战略，已经带有了某种梦想特征、创造特征以及量变特征、以及达成不可能的事的特征，这个特征已经暴露无遗，表现在里面。
同时子公司还有一个横向承担母公司职责分配的任务的这么一个角色，那么这一横一竖的这两个角色的混合，最终形成了子公司层面的战略。
四、子集团（业务板块）战略规划
大的上层建筑形成以后，其中的大头任务、调配性任务、框架建设性任务、这种平台建设性任务、指挥性任务全部交由总部，作为它的一个战略性任务。而各个子公司在这个基础之上还要配合母公司，要求给自己制定一个具体责任，从中承担任务。
图 三层面集团战略规划模型
事实上子集团（业务单元）战略规划还是按照正常战略来制定，但是制定整个集团战略的时候，要思考整个集团的能力和资源，有时候子公司认为自身没有营销体系，营销就不注重了，但是集团有营销体系，子公司可以分享。还有些子公司认为只要做好制造就足够了，但是集团赋予子公司的角色是做好营销，制造都不要了，轻资产包掉，集团赋予子公司什么角色。另外子公司要以整个集团战略管理为背景，子公司认为现在就是谨慎一点，保守一点，集团要求子公司大干快上，集团这两年不要利润，要占有率，不要资产回报率，要资产总额，那么子公司总不能逆天而上，有很多子公司这样认为，我们不要压力太大，我们的干部群众乐于工作，工作相对比较轻松愉快，胜任，我就追求这个，我不追求别的，你可以追求这个，但你不要忘记集团在追求什么，你不能顾自己的小家而不顾大家。
子集团战略规划必须满足集团层面战略五要素对子公司发展提出的要求。发展路径层面，提出对子公司发展方式、产业特征与方向、运作方式、角色与功能、相应能力建设的要求；资本运作层面，对子公司资本运作与母公司关联、资本运作战略、资本运作方案、资本运作执行、资本运作与业务、相应能力建设的要求；产业组合层面，对母子公司投资与投资管理体系、子公司的战略绩效、产业地位、竞争力、专业能力、协同作用、特殊功能、阶段性任务、局部与整体功能输入性特征、短期与长期功能输入性特征、相应能力建设；横向战略层面，对集团整体横向理解与子公司相应的战略呼应设计、输入性功能执行、基于战略与文化的协同、发现横向关联与向上营销、子公司横向战略能力建设等要求；能力战略层面，对子公司提出的要求，子公司的能力战略与执行、子公司能力战略的上层建筑、中层建筑与顶层建筑的建设、子公司能力战略与子公司输入性功能、能力战略与子公司角色与功能、能力战略与子公司在发展模式，资本运作，产业组合，横向战略中承担角色的关系等要求。
图 子集团层面职能战略规划（常见选项）
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