霍桑实验是心理学史上最出名的实验之一。在1924年至1932年期间，分别在美国国家科学委员会与哈佛大学心理学专家乔治·埃尔顿·梅奥教授的主持下，先后对霍桑工厂进行了一系列实验。最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。
后来则转为研究心理和社会因素对员工劳动过程影响的实验。由此实验得出的“霍桑效应”通常在心理学上又叫做“宣泄效应”。
在美国芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂，叫做霍桑工厂。这个工厂各方血的设施和管理制度都比较完善，但令人不解的是，这个厂的员工经常抱怨自己的工作待遇，牢骚不断，长期以来影响了整个工厂的效率。为了摸索其中的原因，提高工作效率，在美国国家科学委员会与哈佛大学心理学专家乔治·埃尔顿·梅奥教授的主持下，先后对霍桑工厂进行了一系列实验。霍桑实验一共包括四个阶段：照明实验、福利实验、访谈实验以及群体实验，每一阶段的实验结果都有所不同。
在照明实验中，虽然经过两年多的实验，但最终研究者发现照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显卜降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
在福利实验中，研究者发现不管福利待遇如何改变(包括工资支付办法的改变，优恵措施的增减、休息时间的增减等)，都不影响产量的持续上升，甚至员工自己对生产效率提高的原因也说不清楚。后来经过进一步的分析发现，导致生产效率上与的主要原因如下：1.参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2.成员间良好的相互关系。
鉴于前两次的实验成效，研究者开始在工厂中进行访谈计划。此计划的最初想法是要员工就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题做出回答。但这种规定好的访谈计划在进行过程中却得到了意想不到的效果。员工想就工作提纲以外的事情进行交谈，员工认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。
访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从30分钟延长到l~1.5个小时，多听少说，详细记录员工的不满和意见。访谈计划持续了两年多，员工的产量大幅提高。员工们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，而访淡计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。员工们发泄过后心情舒畅，士气提高，使户量也得到提高。
原来员工们在对工厂的各种制度、待遇以及工作环境等表达自己的不满时，与真正隐藏在自己内心深处的不满情绪并不是一致的。例如，有员工虽然表现出了对计件工资过低的不满，但在通过深入了解之后，他却是在为支付妻子高额的医药费担心。但这种真正不满的情绪无法诉说，日积月累后便演变成无法控制的抱怨、抵触情绪。他们将这种情绪带到工作中去，自然也就影响到了工作效率的提高。
而这次“访谈实验”让他们得到了很好的诉说、宣泄，带着愉悦的心情去工作，自然就干劲加倍。于是，心理学家就将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。而在后来的群体实验中，“非正式组织”的概念得到提出，并强调了这一制度对企业的重要影响。
“霍桑效应”给我们的启示是：员工们在除了物质需求之外，还有社会心理等各方面的需求。因此作为导不能忽视社会和心理因素对员工工作的积极影响，作为管理者要适时关心员工的情感心理情绪反应，并找到适合员工倾诉的方法。另外，人的一生中，没有十全十美的，总会有数不清的意愿最终不能实现。因此不满与抱怨也就随之而来，但如果能够真正将内心深处的不满情绪通过正确的方式表达出来，这无异于给自己做心理排毒，这样不仅有益于我们的身心健康，更有利于提高工作效率。
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