编者按
此前推发的央企基业长青系列报道之《海油开放聚变40年——一家中央企业的高质量发展之路》，探寻了中国海油40年的成长脉络以及业绩17连A的秘籍，希望能为更多央企提供借鉴和参考，从经营改革发展的个性探索中，把握实现稳健发展的共通规律。
《国资报告》记者还独家专访了中国海油党组书记、董事长汪东进，共同回顾中国海油继往开来“二次创业”的改革攻坚、展望进军世界一流企业的崭新征程。
今天我们为您带来中海油田服务股份有限公司的改革案例，看中海油服如何破局革新，实现高质量发展。
文 · 本刊记者 王倩倩
《国资报告》杂志2022年第3期
2021年8月25日，中海油田服务股份有限公司（下称中海油服）上半年报出炉：1—6月，实现营业收入人民币127.4亿元，净利润人民币8.1亿元，盈利能力居中国海油三家上市油服企业榜首。
看着这串数字，中海油服党委书记、董事长赵顺强心里并不轻松。他知道，在国际石油公司向新型能源公司转型的背景下，油气勘探开发业务投资异常谨慎，部分勘探开发项目或推迟或延期甚至取消，大型装备利用率仍旧处于低位，全球油田服务市场整体处于供大于求的饱和状态，盈利空间持续收窄。
内外多重因素挑战下，变通图存、转型发展已成必然。锚定高质量发展目标，中海油服顺应全球油气产业变革态势，将建设中国特色国际一流能源服务公司作为公司的新愿景，确定了以“技术驱动、成本领先、一体化、国际化、区域发展”为核心的“五大新发展战略”，开启了一场解放思想、管理创新、文化重塑的系统性变革，延续了重技术、重市场化、重国际化经营理念，通过破局闯关实现高质量发展。
重塑创新力
为了打破国际油服巨头的技术封锁，早在中海油服合并前的上个世纪80年代，中国海油就通过成立合营公司等方式来引进国外先进技术，但效果甚微。其中，被业界形象地称为“贪吃蛇”技术的旋转导向钻井和随钻测井系统，长期被三家西方顶尖油服公司所垄断，只租不卖，租赁费用极其高昂。
中海油服成立初，就将科技自立自强作为核心经营理念，将技术驱动作为首要战略。在技术一穷二白、国内无成功先例、国外死死封锁的绝境中，中海油服开始了“贪吃蛇”技术的攻关。20年磨一剑。中海油服最终拿下这颗“皇冠上的明珠”，成为中国第一家、全球第四家具备随钻测井和旋转导向规模商业化能力的公司，相关科技成果代表行业入选《中央企业科技创新成果推荐目录（2020年版）》。为追求科技自立自强，中海油服相继实现了“璇玑”系统、高温测井系统、深水高温高压钻井液技术等一系列“卡脖子”技术的攻坚突围。
“璇玑”系统完成作业任务，从井下提升返回
效益随创新力提升而增长。经测算，仅近三年，中海油服科技投入拉动产值超460亿元，约占总收入的70%。技术板块收入持续提升，成为支撑中海油服强劲发展的主力。在科技高附加值上尝到“甜头”后，中海油服更加沉着冷静分析当前油田服务行业态势——对现状的不满足显示出这家企业的雄心勃勃。
“经历20年油田服务市场腥风血雨的洗礼，公司总体上已经成为具有一定实力的油田服务公司，也应该看到技术板块量存缺陷、难言质优，科技体系以追定投、前瞻性和系统性不强等问题。”赵顺强说，“对标国际三大油田技术服务公司，中海油服技术实力已经由追赶转向比肩。实现中国特色国际一流能源服务公司的宏伟目标，需要中海油服主导规划自己的未来之路。”
赵顺强认为，左右企业未来发展道路有两条，即客户需求和行业趋势，要着重考虑客户需求的特殊性与普遍性、行业发展的趋势特征，搭建科技研发体系。
从追赶转向自立自强，客户用量较少且稀缺的尖端技术投资风险高企。为优化科研管控模式，走好走准研发方向，中海油服深化以投入产出为导向的科技评价工作机制，增强科研单元的品质意识、经营意识、产业意识，延伸用好项目经理负责制、“揭榜挂帅”“赛马制”等科技政策，完善科技攻关组织，提高效能，加快项目攻关进程。
从追赶转向自立自强，油气开发难度增加、成本高企的行情下，研发投入导向要转变。为此，中海油服提出建立以资产价值管理为核心的研发体系，以勘探、开发、钻完井、生产全过程技术需求为主线，推动形成地下资产全周期研究、技术使用一体化管理、技术产品软硬件搭配的一体化能力。
从追赶转向自立自强，稳固的供应链体系是科技研发成功的保障。在各专业版块的主要技术产品陆续进入大规模产业化阶段背景下，中海油服将进一步提高技术产品质量标准，动态遴选高层次、优质、诚信的战略合作伙伴进入公司科技创新“朋友圈”，充分保障技术产品稳定性与服务质量，实现补链、稳链、固链、控链、强链，争当产业链链长。
国际化跃迁
中国海洋石油工业因改革开放、对外合作而起家，因此国际化视野是中海油服与生俱来的基因。20年的国际化经营中，中海油服业务遍及30余个国家和地区，海外营收最高达100多亿元，约占公司收入的三分之一。
与国际油田服务市场接轨，不仅开拓了中海油服的市场版图、助力集团公司增储上产，对自身形成国际一流的竞争力也影响深远。早在重组成立的2001年，中海油服就将目光投向了海外，从第一艘钻井平台开赴非洲起，中海油服相继与壳牌、道达尔、沙特阿美等国际知名油公司及科威特、马来、印尼、泰国、挪威、墨西哥等国家石油公司建立了长期合作关系。
“主动走到国际舞台与狼共舞，这样才能精准认识自身的差距与不足。我们在国际国内客户需求的差异中取长补短，实现国际竞争力提升的同时，也能更好地服务国内市场。”赵顺强说，“中海油服如果仅仅聚焦国内市场，走向国际一流就少了一个标尺。”
正是基于这样一种国际化视野，在全球油气行业剧烈震荡的2016年至2020年，中海油服快速拉近了与世界前三大油田服务企业的距离。公开数据显示，中海油服物探业务市场占有率从全球第六升至第四，电缆测井和定向井从全球第七升至第四，钻完井液从全球第十升至第四，固井从全球第四升至第三。
进入2021年，受全球疫情冲击和碳达峰碳中和政策影响，油服市场规模复苏缓慢。在国内市场基本稳定、国际市场快速萎缩的“两个市场结构失衡”新变局中，中海油服适时调整优化国际化战略，重新审视客户和市场。
“以前走出去参与投标，或追求进入特定区域，或追求高端客户，目标不尽相同。但鲜有站在客户角度思考中国企业在其业务总量中占据怎样的规模。”赵顺强说，“现在看来，在投资缩减、政治等因素影响下这一数字极为有限。”
局限之下就需要跳出固化思维，寻求最大公约数发展客户。适应行业环境，中海油服将两个层级管理职能系统分解为“四个中心”职能定位，真实分析评估海外业务管理效果，加强对公司主要运营特征和决定因素的认识和分析，建立“外向型”的管理架构，以管好项目就是为客户增值的理念引导各级人员牢固树立全员市场意识，根本改善海外业务发展质量。
在全新的国际化经营思路下，中海油服依托集团公司“开拓中亚-俄罗斯、做大中东、做强非洲、拓展拉美、做实亚太、优化欧美”发展策略，分层级梳理海外客户、潜在客户和目标客户，增强主动选择、培养客户的意识，将海外市场“遭遇战”转变为“阵地战”。通过深耕油气资源占优势的区域市场，快速实现公司业务从油气勘探、开发、生产到弃置的全过程、一体化进入，不断提升公司区域竞争力。
为进一步突出以客户需求为导向的经营理念，中海油服在实施国际化战略的基础上，创新实施区域发展战略，实现了精准发力、持续用力、实处着力的新局面，推动中海油服竞争力升级跃迁。
深改加码
企业的竞争，归根结底是组织效率的竞争。从实施专业化重组积极应对产业变革转型，到积极拥抱资本市场健全完善公司治理机制，中海油服始终围绕组织效率提升，以动真碰硬的勇气和魄力攻下了一个个看似不可能的堡垒。
中海油服“海洋石油937”号钻井平台在渤海海域作业
新一轮深化国企改革的背景下，中海油服主动加入国企改革“双百行动”，直面制约企业活力的深层次矛盾。
企业推崇市场化，首先是选人用人的市场化。2021年，中海油服强力推动“三项制度”改革，在总部压减缩编基础上，中层干部全体起立选聘上岗，经营单位明确业绩挂榜摘标，直管干部退出10人，退出占比7.7%；近三年，中海油服全球市场化用工占比提升10.9%。通过改革创新，干部的危机感和使命感明显增强，干事创业的激情明显激活。
企业推崇市场化，重点完善创新激励机制。中海油服推崇创新精神不仅体现在战略中，也体现在具体的激励机制中。
在科技创新项目中，中海油服注重以强化正向激励激发创新激情。近几年，中海油服创新采用项目分红、超额利润分享等多种激励模式，完善职级分离工资制度和宽带薪酬调整机制，经理层收入最高的是最低的1.5倍以上，实现向科技等高价值创造群体的精准激励。
2020年，中海油服创新推出科技项目经理负责制试点，实施“揭榜挂帅、谁行谁上”的规则。项目经理负责制以“研产用一体化”为导向，把项目管理流程终点从“成果验收”延伸至“产值、利润”，充分调动科技工作者干事创业激情，实现核心技术与管理体制双突破。
动真碰硬向改革要活力、向创新要动力，也让企业和员工实现了双赢。比如从2020年开始，中海油服每年设立500万元技术产品产业化激励基金，对重大科技攻关人员累计奖励1160万元，为企业新增产值超30亿元。企业活力、组织效率因改革得到了显著提升。
“中海油服基本提前完成国企改革三年行动目标，中国特色现代企业制度更加成熟定型，企业治理效能初步彰显价值。”赵顺强表示。中海油服将深入学习贯彻关于国企改革发展和党的建设重要论述以及重要指示批示精神，服务融入国家重大战略，在思想观念上破冰，在顶层设计上破题，在高效机制上破壁，真抓实干开创高质量发展新局面。
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