海尔公司的知识管理策略（海尔集团的量子管理学）

今天的世界不是十年前的世界，今天的管理更无法用十年前的思想来解释。这个时代的巨变，已经将人们固有的世界观和思想抛在身后。

而海尔总是跑在时代的最前沿，互联网刚开始普及的2005年9月，张瑞敏就率先开始用互联网思维探索实施“人单合一”管理模式变革。十三年后的今天，海尔变革取得的成效，已经使海尔成为有巨大国际影响力的全球性企业，其大型白色家电占有全球10.4%的市场份额，九年蝉联全球第一，2015年张瑞敏本人被Tinkers50评为“全球最具影响力的50大管理思想家”。多年来，人们对这个总是正确且笼罩着神秘光环的企业，充满了敬意和浓厚的兴趣，写海尔的文章和研究海尔的成果包括书籍可谓汗牛充栋。

但是人们对海尔变革的研究，少有思想理论的发现。这些研究都有一个共同特点，即所用的基本思想理念，皆建立在西方传统管理学说之上。此时出现了一个问题——西方管理学并不能真正解释海尔十二年来的“人单合一”变革，专家学者对海尔的研究难以深入本质。

为什么西方管理学不能真正解释海尔？传统的西方管理学本身，在今天看来是有巨大缺陷的。

海尔公司的知识管理策略（海尔集团的量子管理学）(1)

有缺陷的西方管理学

牛顿力学影响下形成的机械世界观（又称牛顿世界观、科学世界观）统治了人类思想近300年，以此建立的西方主流管理思想，如弗雷德里克·泰勒的“科学管理”、马克斯·韦伯的“组织理论”、亨利·法约尔的“职能原则”等，主导了整个人类工业文明时代的社会管理和企业管理，所建立的金字塔式管理（科层制管理）被全球企业采用，直到今天，依据这三个人的思想建立的流水线、科层制、职能部门等仍然被全球绝大多数企业所秉持，但是现在已经显现出巨大缺陷。

科层制管理的缺陷，根源在于机械世界观本身。

机械世界观认为万事万物皆是独立的、静态的、稳定的、可预测的，整体可拆分为局部，局部可相加为整体，一切皆由因果关系决定，因为外力的推动，事物才有动量有方向，才会变化发展。工作当然可以被清晰界定并可被测量，管理者非常清楚如何高效完成工作，上传下达的指令总是有效，因此西方管理思想主要将执行指令的员工视为不需要内在动力的“物”，视为管理者思想和手臂的延伸，具有“工具理性”，用外力可推动且行为可测量，但“物”总是趋于静态，需要外力推动、鞭策（泰勒就将雇员定义为“被动的生产单位”），因此西方传统管理学认为，企业管理就是按照科层制，自上而下地实行层层管制、约束、督促、推动（这后来被称为X理论），否则员工就会趋向惰性、懈怠、敷衍。看上去，X理论是对的，当时的现实的确如此，因为千百年来资方和劳方的关系就是这样。牛顿力学诞生之后的机械世界观，更是把这种资方劳方的关系绝对化、真理化了，无数西方管理思想将其理论化。西方管理也理所当然地就建立在这种关系之上。

这样的管理思想有一个问题，忽视了价值理性，即忽视了对企业各方面价值的全面系统思考，尤其忽视了员工的个人价值和人性正常的财富梦想、欲望、情绪、态度，包括思想等，在当时的生产力条件之下，为了追求效率，只有暂时牺牲员工的人性欲望。但是员工人性的内在要求时时刻刻都强烈地存在着，并时刻都在张扬，导致劳资双方始终矛盾重重。虽然，后来有梅奥的霍桑实验、与X理论相对的Y理论、日本学者的Z理论以及超Y理论等研究人性的理论备受关注，德鲁克也认为需要把公司的绩效和个人成就统一起来，但是这些理论，都建立在科层制的基础上，依然在西方传统管理思想的逻辑体系里循环，并不认为人性对组织的性质与效率有根本性作用，对员工作为人的价值和人性欲望的重视程度依然不够。

海尔公司的知识管理策略（海尔集团的量子管理学）(2)

在人心深处，劳资双方的关系从未理顺过，二者从未真正形成合力，管理行为成了劳资双方的博弈，这种促使人性趋向惰性、使组织僵化的零和博弈关系，会使整个组织加速熵增，能量消耗巨大却难以取得业绩。

这个缺陷还是有被深刻研究的时候。1978年诺贝尔经济学奖获得者、心理学家赫伯特·西蒙提出人的“有限理性”，认为人总是以当下“满意度”来决定当下的行为，发现了西方管理思想的系统性缺陷。2016年诺贝尔经济学奖得主奥利弗·哈特的“不完全契约理论”也认为，西方管理思想之下的“委托——代理”机制，不可能把对每个人的激励和其价值一一对应起来，也发现了西方管理学体系本身的Bug（缺陷点）。此两人都因此获得诺奖，但只是对西方管理思想打了补丁。另外，稻盛和夫的敬天爱人、阿米巴经营是企业实践的例外，很接近量子管理，但稻盛也没有真正找到理论依据。

不过，“最合适的就是最好的”，需要肯定的是，西方管理思想的时代有效性是巨大的、人所共知的。它在大机器时代和电气化时代，有力地推动了整个人类文明的高速发展，其光辉成就令工业革命以来到今天的整个时代，成为人类文明最灿烂辉煌的时代，只是今天高度信息化的技术和人性的张扬已对其形成了超越甚至颠覆，使其基因里的缺陷深深地暴露了出来。

另一种管理逻辑

一系列不争的事实，说明现代西方企业仍然深陷在这个陷阱里。张瑞敏用“硅谷悖论”表明，今天西方企业依然未摆脱牛顿时代的管理思想，比如硅谷企业初创时朝气蓬勃，创业团队人人竭尽全力，一旦做大，进了华尔街，金融资本进来之后，“股东利益第一”的思想变得更加不可动摇，必然要求天天考虑利润目标，将经营目标从上至下层层分解执行，金字塔结构和科层制依然根深蒂固；而且CEO都是职业经理人，他的价值就在于完成短期利润目标；考核主要针对KPI（核心利润指标），导致整个运营系统里某些潜在的、看不见的、短期不重要、长期起作用的因素（如人性欲望、员工的“满意度”等）更加被忽略，使企业运营的全面性、系统性、协同性严重残缺。

显然，牛顿思想影响下形成的预测目标层层下压，和确定的可控制的方法和路径，渐渐导致大量优秀企业失去活力，人均效率难以提升甚至下降，最终日益衰落，这样的例子太多了。如柯达、诺基亚等等，越大的公司，它的衰落越与它的体制机制关系密切，《创新者的窘境》一书就深刻剖析了西方大企业难以创新的现状。包括大量的日本一流企业如松下、三洋、东芝、索尼等，二代三代以后已缺失了创业精神，没有动力，组织的固化、僵化显露无遗。

因此，科层制管理总是会遇到“瓶颈”，而且是多方面的——这个问题，是牛顿世界观决定的科层制管理系统的基因缺陷。管理学家在西方传统管理思想内永远找不到解决方案，爱因斯坦早就警示过这样一句话——“产生问题的思维永远解决不了问题”，数学上的“哥德尔不完全性定理”也可以证明，他们在牛顿世界观里原地踏步，怎么可能解决牛顿世界观必然产生的问题？

因此美国一位管理大师级人物玛格丽特·惠特利认为，“牛顿扼杀了管理！”当然，她是站在当代视角看牛顿时代。

如此这般的西方管理思想，确实无法解释今天海尔的管理变革，因为海尔已经跳出了西方管理学的逻辑体系。

海尔的变革使人相信，一定有与西方管理截然相反的另一种管理逻辑体系。来自外部的高压能使人行动起来，从内部满足人性欲望也能使人行动起来，前者人是工具，被动低效，后者人是目的，主动高效。康德就说，“人是目的而不是工具”。海尔“人单合一”变革，采取的逻辑正是后者，与西方管理思想产生了本质的区别。

现在的海尔，没有了科层制，没有了上下级，1万多名中层管理者全部去掉了，所有人无论过去是什么样的职务，现在都只是海尔平台上数万名自主创业的创客中的一员，不再是被动的服从者，而是一个主体，是“自主人”，自己做自己的CEO，自己的财富梦想、人生价值等人性欲望，自己通过寻找项目放到海尔平台上或是在海尔平台上寻找项目，去经营打拼实现。这才是真正的“以人为本”。

海尔的机制彻底改变，海尔平台上无科层制，无上下级，彻底激发每个人的创造活力，颠覆了西方主流管理思想！同时实现了“资本和人力社会化”，社会中有的是资本，有的是人才，用最合适的机制将他们吸引到海尔平台上来共同创业。

张瑞敏的思想主导了海尔的整个变革。2008年他曾经当面问杰克·韦尔奇：“大企业怎样保持小企业的活力？”可见他一直牢牢抓着攸关企业机制、速度和效率的这根缰绳。现在他已经把企业彻底做“小”了。

海尔的“人单合一”

海尔“人单合一”变革中的组织管理究竟是什么样的状况？你可以发现，现在的海尔“人人都是张瑞敏”，人人都像张瑞敏一样澎湃不息，不断创业、创新。

2005年海尔摒弃了西方管理推崇的“股东价值第一”，逐步改为“员工价值第一”，认为管理的本质是充分尊重和遵循人性的需求，财富需求、价值实现需求。在此理念之下全面展开“人单合一”管理模式变革。

其中“人”是员工，“单”是客户，“合一”即员工价值与客户价值直接对接，这样企业里就不需要层级了。今天你会发现，海尔的高层领导、中层领导都没有了，只有三类人，第一类人叫“平台主”，不是领导，是为加入创业平台的创业者提供服务的；第二类人是“小微主”，“小微”是微型创业团队，通常不超过8人，自己拥有决策权、用人权、分配权，小微“按单聚散，高单聚高人，高人拿高酬，单酬自推动”；第三类人叫“创客”，每一个员工都已转变为创业者，是在平台上为自己创业的完全市场化的“自主人”，与小微双向选择，极大地释放每个人的能量。张瑞敏认为“人人都是企业，人人都是CEO”。过去员工是雇佣者和执行者，是用来服从指令的，现在成了创业者和合伙人。

海尔公司的知识管理策略（海尔集团的量子管理学）(3)

之前海尔的运作是串联式条线模块，现在变成了一个大规模的、去中心、多边并联的定制平台，是一种价值矩阵，一方面为所有需要的小微和创客服务，另一方面平台上所有的小微和创客也可彼此任意组合，由此实现资源的充分、高效利用，形成了一个巨大的“既内生又外联的共创共享生态圈”，完全开放。平台上，每个创客都是自己独立核算的利润中心，每天都可算出自己能分多少钱，能多分多少钱，同时创客自由组合到小微里，直接与市场、客户合一，小微又可按需要调动平台资源，让“小班排”调用“大火力”，“让一线呼唤炮火”，进而完成“单”。

非常重要的是，由客户项目组成的小微具有分配权，即实现了由客户为创客付薪，而非由海尔为创客付薪，这样海尔就降低了成本。

除了高度激励的薪酬机制，创客还可入股分利。今天海尔已经有无数员工成为股东，成了老板。这样的机制，从最小的“细胞”开始所有环节充分激发潜在的创造活力，人人都有多种方式实现更灵活的“激励相容”，享有充分的收益。人人自主化、市场化之后，还可自主决定是否与平台PK、对赌，将激励用到极至。这样平台、小微、所有创客，从而实现“三自”，“自创业”“自组织”“自驱动”，进一步实现“自演进”。

因为是无边界的开放平台，外部创业团队也可以加入，大量优秀人才和好项目成了与海尔共创共享的项目，他们加入“海创汇”，共享海尔平台的机制、品牌、信用、资金、信息、人才、市场、服务等所有优质资源。张瑞敏认为海尔平台就是一个网络服务器，就是网络化。一个例子，全世界都在研发不用压缩机的冰箱，海尔研发人员单个能力不如老牌同行，却走在了全世界最前面，因为“我们把全世界最好的资源连接起来了”。过去要做需要专利，现在没关系，专利可以是你的，海尔要的是帮你创造出最后的成果，然后分享，所以海尔在全球第一个推出了不用压缩机的冰箱，零噪音、零震动，行业就被革命了。这样的海尔网络化平台，其价值就是使万物原本的无限互联的本质，获得某种机制显现出来。现在国外搞飞机喷气、气道的人也成为海尔空调的研究人员，因为它们实质上就是联系在一起的。平台网络的无边界还表现为用户参与，主要参与设计，即把用户当作员工用了。

在此模式之下，上千家创业公司在海尔的平台上运作，诞生了无数有巨大影响力的新品牌，如帝樽空调、雷神笔记本电脑、日日顺等很多新品牌、新产品、新服务，涌现了智慧烤箱、巨商汇、有住等一大批小微，业绩斐然。今天海尔的“人单合一”管理模式已获得国际标准的认可，并在国内和国际上实现了跨行业跨文化的复制。

“人单合一”之后的创造性表现，确实千变万化，出人意料，比如过去冰箱是一次性购买，客户使用其固定且唯一的冷藏冷冻价值，现在海尔的产品是物联网的节点，变为一种“终端服务器”，冰箱不仅可储存食物，而且连上了400多家有机食品商，变成了一个数据处理终端，不断与消费者交互。最后消费者买冰箱买的是安全、有机、全面、营养的食品，买洗衣机买的是干净的衣服，只要衣服干净，不用水的洗衣机为什么不可以呢？而且网器内的软件会不断升级，提供更优质更紧贴市场的服务，用户会离不开它，就会成为海尔的终身用户。这是海尔的市场目标，也是平台的终端价值。

现在的海尔，已经是一个极为活跃的“细胞裂变体”，其机制和资源没有边界，“一切为我所用，所用为众生”，所用皆服务于海尔平台上的每一个“细胞”。而且每个细胞都是自己和他人的“发动机”，轰鸣着振动着，源源不断地输出能量。整个海尔平台上的无数小微和创客，都在这样高频率、高效率地打拼，海尔集团就呈现出了巨大的活力，获得平台的“生态收入”，这种收入的利润率会很高，因为所有创客的薪酬，创客自己挣取，不用海尔付薪；所有成本，小微自己支付了。进一步，海尔平台提供的硬件还会减价或免费，因为无边界的、服务性质的“生态收入”可以实现边际递增。

2017年集团全球销售收入达到2419亿元人民币，同比增长20%多，经营利润同比增长41%。对比两个增长数字，还可发现小微和创客的自我管理尤其是成本效率的优化水平很高，显然其实操方法的公共价值巨大，非常值得专门研究。

文章作者：白勇

公众号编辑：李铮

备注：本文有删减，若需《中国职业经理人》文本阅读、商务合作，请联系本社

宋先生：023-65356251 手机：13206174097

海尔公司的知识管理策略（海尔集团的量子管理学）(4)