来源 | 运联智库（ID：tucmedia）
作者 | 杨宏远
顺心捷达，何许人也？
四年前，顺心捷达值得被人关注的，似乎只有它的前身和背景。
2018年，顺心捷达成立的时间节点，整个快运行业已经进入到了白热化的竞争阶段。德邦、安能、百世、壹米滴答等，无论是网络、产品、规模还是资金上，都进行着高强度的对抗。
顺心捷达这位行业“新生”能不能存活，在当时还是一个值得观望的问题。
现在，人们对顺心捷达有了很多形容：加盟赛道一支突起的异军、多年来保持加盟赛道第一增速的企业……这位曾经不被人看好的行业“新生”，慢慢稳住脚步。
今年，顺心捷达在加盟赛道的排位又上升了一位，已经成为一股可以冲击头部格局的力量。
但这样的描述终归是模糊的。强大的光环之下，真正的顺心捷达似乎被“藏”了起来。它是如何在行业激烈的搏杀中存活，并站稳脚跟的？它用了什么样的组织管理方法，让自身的资源禀赋发挥到最大效用？不断刷新加盟赛道各项纪录的背后，它有哪些模式创新？
对于这些问题，似乎很少有人去真正了解。所以今天，我们就来解刨这只“麻雀”。
不被看好的行业“新生”如何升级打怪？虽然开局自带网络底盘，但2018年摆在顺心捷达面前的零担市场，并不是一个容易过的关卡。
这一年，行业竞争到了白热化的阶段，货量增长成了竞争要点，玩家的雄心与资本的信心让烧钱起网的门槛提高了不少。
顺心捷达CEO吴雨轩对运联智库提到，前期，顺心捷达对加盟赛道“投入产出”的预期是有所偏差的，出现了资源投入节奏放缓的问题。
顺丰快运高级合伙人&顺心捷达CEO 吴雨轩
不过，顺心捷达及时认识到了起网初期必须以规模为导向，通过网点政策驱动网点数量及货量快速增长，支撑营运底盘的快速投入。
2019年底，顺心捷达顺利进入“万吨俱乐部”。而在此之前，成为“万吨俱乐部”的成员，百世快运用了5年，安能用了4年，壹米滴答用了3年，中通快运用了2年。
说句马后炮的话，顺心捷达在这段时间存下的家底，为应对2020年开始的行业消耗战奠定了基础。
突然爆发的疫情是一个巨大的、不可忽视的变量。这个变量面前，有人可能会借机弯道超车，也有人可能会马失前蹄，关键就在于谁能稳住网络大盘，尽快恢复有效规模，抢夺优质资源。
顺心捷达的表现是属于前者的。
2020年2月中下旬，全网快运逐渐启动复工，抢人、抢货、抢网点就成了行业的第一个赛点。而正式营业之前，顺心捷达就已经发布了帮扶网点的七项政策，随后又发布免收加盟费的优惠政策，并对网点推出金融和保险支持。
随后的5月份，顺心捷达又宣布投入了近10亿元在网络建设、产品开发、盟商生态、用户体验上，提升加盟商的市场竞争力。
网络覆盖度制约着货量的增长幅度，因此，2020年顺心捷达的主要工作是“网络扫盲”。比如，在产粮区，其通过自主开线对网络进行加密；在偏远的非产粮区，顺心捷达借助与顺丰快运融通的机会，构建全网底盘能力。
到了8月份，成立仅两年的顺心捷达就实现了网点突破1万家，网络覆盖超过2500 市县（区）。
底盘能力足够的基础上，2021年顺心捷达乘胜追击，在同行基本持保守战略时，凭借逐渐完善的网络和资源禀赋，借力资源整合，进一步延伸网络末端覆盖，实现了偏远地区的时效提升。
网络模型与管理创新，让钱“烧”在刀刃上零担起网是一个“烧钱”的活儿，但这句话并不具有反逻辑，即“烧钱”未必就能成网。用多大的资本投入才能换来时间，关键要看网络模型。
网点是快运网络神经末梢。对快运网络而言，网点结构颗粒度越小越好。这一点，从行业主流玩家的发展历程就能看出。成熟的企业会逐步打破传统的区县覆盖颗粒度，通过区县细分和乡镇覆盖的方式把网点密度提升了3-4倍，最终形成小网点覆盖结构。
成立初期做网络模式定位时，顺心捷达接受了咨询公司的建议，采用了更加精细的用户网格规划，直接进行小网点结构规划，让中小网点能够与平台直接对接。这样能尽量避免出现“大包”起网后平台投入让利都被“大包”吃掉，中小网点难以存活的问题。
彼时，正值快运企业争夺货量增长的时期，不少网络对二级网点的服务有所松懈。顺心捷达团结二级网点的做法，使其抓住了行业仅存的时间窗口。
顺心捷达对网点的管理政策与其网络模式，是一以贯之的。
早期，顺心捷达部分网点的实力较弱，不足以支撑规模的快速提升。因此，顺心捷达创新管理方式，不同于行业大多数“以罚代管”，而是通过有温度的仲裁以及培训帮扶，让网点能真正实现服务认同与业务水平提升。
2019年，顺心捷达进一步做了管理上的重要改革，打开渠道让加盟商反馈投诉和建议，倾听网点需求，根据一线的声音重塑营销政策体系。
据运联智库了解，对加盟网点的满意度调研在顺心捷达内部是一个贯穿全年的工作，总部要求每次的调研对象要确保每个省区的参与率不低于50%，各级网点都要参与，调研结果直达总部各中心与省区。
疫情发生之后，顺心捷达对网点的扶持力度非常有力。
今年第一季度，为了提升网点生存能力，稳定网络生态，顺心捷达推出“六大减免、七项支持”帮扶政策。“六大减免”主要针对因疫情关停的网点，根据不同的场景和影响大小给予减免；“七项支持”主要围绕加盟商健康经营，从7个维度加大力度给予相关支持，在扶持加盟商共渡难关的同时积极拓展业务。
得益于网点的帮扶政策，疫情影响之下，顺心捷达的网络依然保持着超高的活跃程度。刚刚过去的3、4月份，顺心捷达工作日均货量依然超过了15000吨。
目前，顺心捷达在全国拥有近15000个网点，网络规模持续扩张。据运联智库了解，本月21日，顺心捷达将召开年度云招商大会，继续提升网络服务广度和深度，届时还会发布新一轮的网点帮扶政策。
组织管理实一点，业务发展就能更快一点大家常说顺心捷达一路走来又快又稳，其实正确的顺序应该是，因为“稳”，所以才能做到“快”。
这里的“稳”不是稳重，而是带着“凶猛且克制”的意味：用更少的时间去犹豫，用更重的力道去执行。
顺心捷达在过去的四年一直保持着快速的增长，但细品其发展节奏并不是一味左突右冲，而是颇为重视发展节奏的把控。
起网时期，顺心捷达是把货量增速放在第一位的，通过网点政策驱动货量增长，经营牵引运营稳定发展，在能抓住市场机会的时候拼命发展。
而成网阶段，顺心捷达没有盲目扩张规模，而是夯实网络底盘，通过经营和运营协同发展，构建扎实的营运底盘。
尤其是这一时期正值疫情初发，顺心捷达将网点的生存放在了第一位，通过对效益的合理把控，进一步支撑有效规模的增长。
顺心捷达为什么可以做到准确把控发展节奏？吴雨轩对运联智库说了这样一句话：“少走弯路，就是快速奔跑”。
怎样才能少走弯路？除了战略上的正确性外，更重要的是执行上不拖泥带水。
“经营大于管理”，是吴雨轩对顺心捷达管理团队最突出特性的描述。
组织能力一直是驱动企业增长的三大核心要素之一。发展过程中，顺心捷达也在组织架构上进行了梳理重构，总部进行经营中心与运营中心合并，实现经营战略的高效决策与推动；地区取消大区管理，实现对市场的精细深耕；内部提拔培养有潜力人员，外部引入有加盟经验的人员，克服多元化人员组成带来的文化融合度挑战高的问题，打造简单的、务实的、高效的组织。
顺心捷达非常重视让管理靠近一线，并在总部质控中心，设置了独立的“网点声音管理”模块，由专人负责统筹受理。网点的声音，每半个月会在公司最高层级的会议（总经理、中心负责人、部门负责人、全国省总及主要团队）中做专题回顾。
顺心捷达董事长 黄偲海
据了解，顺心捷达董事长黄偲海曾在内部管理会议上这样评价顺心捷达的管理团队：“最开始，大家都怀疑顺心捷达这一批团队能不能做好。从几年的发展来看，顺心捷达用了最小的投入，实现了最快的行业增长案例。一群看似平凡的人，聚在一起，用心做成了一件并不平凡的事。可能面对一个市场机会的时候，当别人还在看有没有必要干、怎么干、谁来干，我们要挽起袖子先动手。保持务实肯干的精神，才能让顺心捷达一步步赢得市场机会，快速成长。”
狠抓内功，才能加速跑进第一梯队我们常说，“天下武功，唯快不破。”行业竞争中，企业发展速度固然重要，也是顺心捷达四年来一直没有放松的竞争策略。
顺心捷达是最快实现网点破万的加盟网络，也是最快进入“万吨俱乐部”的企业。自2018年成立至今，一直保持着行业第一的发展增速。疫情影响之下，顺心捷达在2021年依然保持着超过50%的增长速度。
但一张零担网络的运营是一个长期工程，更讲究“一张一弛，文武之道”。
行业上升期，要以快速的粗放发展为主，抢在对手之前，迅速形成自有优势与领先规模。并争取投资人的关注，快速拿到大额融资，抢占加盟商资源。这也是平台加盟制的主要特点。覆盖率越高，用户数越多，有效规模越大，就越能实现边际效应递减，成本下降。
但是在发展趋缓的阶段，拼的是企业精细化运营的能力。很多企业被淘汰，其根本原因在于企业的精细化运营能力不足。快速获取了无效规模之后，大量的透支资源、透支组织、透支网点生态，让网点亏损，缺乏核心能力的建设。
此前，吴雨轩在参加“第九届运联年会：2022趋势与预测暨现代物流产业集群论坛”时，对零担行业的发展做出了自己的判断：
“2015年—2019年，是一个行业上升期。这一时期我国零担市场规模增速，从2016年的6.5%，上升到了2018年7.3%。这期间，先后有6家快运公司已经逐步起网，并且基本具备了全国网络的规模。
“从2019年开始，尤其是2020年疫情反复，经济增长也不及预期的情况下，零担市场增速明显下降；与此同时，行业内也没有诞生一家特别大的全网型零担物流企业。”
因此，吴雨轩提到，行业上升期，我们要加速市场拓展；现阶段经济放缓期，我们要聚焦能力升级。目前，快运行业还处于一个比较平静的时期。行业内卷加剧的情况下，企业需要在服务升级和溢价提升上下功夫，聚焦“内功”。
延绵不绝的“倒春寒”，让2022年的零担行业愈发艰难，很少有人主动去提“增长”，“被看见、活下去”成为更多企业的心声。
对于顺心捷达接下来要面临的挑战这一话题，吴雨轩在与运联智库的交流中并不避讳。他提到，2022年的第一季度，顺心捷达在加盟主体市场同比增速3%的情况下，做到了增速40%；虽然增速依然是第一，但并没有达到预期。
随着行业成本上升，增速和效益之间的博弈会成为企业发展的主要矛盾。接下来，顺心捷达主要的工作要放在聚焦能力升级、网络底盘上，加速网点建设，提升时效和品质竞争力，致力于有效规模的增长，给网点释放弹性空间，为下一步增长做好准备。
四年的时间，顺心捷达从行业“新生”迅速跑到加盟赛道第二梯队。此前吴雨轩提到，顺心捷达今年以“跑步进入第一梯队”为目标。如今疫情影响之下，整个行业的发展预期都在收窄，顺心捷达想要实现目标必然要花更大的力气。
面对经济下行、行业整体遇冷，竞争内卷不断恶化的大环境，顺心捷达董事长黄偲海更是要求顺心捷达管理团队秉承好顺丰一贯低调、务实的风格，传承好顺丰基因，少说多干，践行好“以盟商为中心”的服务理念。
征途漫漫，唯有奋斗。顺心捷达过去四年，虽然取得了一定的成绩，始终是作为“新生”，升级进阶之路漫漫，期待也祝愿顺心捷达：自胜者强，自强者胜。
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