上个月初，最新的央企名单公布了。目前我国央企数量已经从国资委设立之初的196家，降至了98家。
但数量上的减少，并不意味着央企整体实力的减弱。在国家理直气壮做强做优做大国企的要求下，近年来我国的大量央企、国企，都实现了跨越式发展。
2022年最新一期世界500强榜单中，中央企业上榜47家，地方国有企业上榜39家，此外还有财政部监管的企业12家。而在二十世纪末，世界500强中的中国企业只有8家。
我们的央企、国企之所以能够在短短的20年时间中，实现了如此高速的发展，除了企业管理者与企业员工的共同奋斗之外，也离不开高效的整合重组。
今天我们就来复盘一下过去几十年，国企、央企的整合重组路径，也共同展望一下未来一段时期，国企、央企整合重组的新目标和新趋势。
一、整合重组第一步，抓大放小，资源聚焦
1992年，对于国有企业来说，是非常重要的一年。正式在这一年，国有企业的名称正式确立了。
随着公司制与股份制改革，原来的国营企业更名为国有企业，尽管在探索的过程中出现了一些未曾预料的问题，但是从整体方向来看，依旧是为我国国企、央企，作为国家经济支柱力量的形成，打下了一个初步的基础。
在这一时期，国有企业的整合重组思路，可以概括为“抓大放小、资源聚焦”。
所谓“抓大”，就是在一些重点行业，组建大集团、大公司。
所谓“放小”，就是通过改制等方式，清退一批中小型企业、经营效益不佳的企业。
只有这样，才能将当时为数不多的经济资源，聚焦到关键行业、关键领域，打造国企中坚力量。
当时的“九五计划”就提出：“对国有企业实施战略性改组，这种改组要以市场和产业政策为导向，搞好大的，放活小的……择优扶强，优胜劣汰。”
而到了1999年，《中发〔1999〕16号《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》》，则进一步突出了抓大放小、资源聚焦的目标和方向。
一方面，是“要着力培育实力雄厚、竞争力强的大型企业和企业集团”。
另一方面，则是““要积极扶持中小企业特别是科技型企业，使它们向‘专、精、特、新’的方向发展”。
在这一时期的整合重组过程中，诞生了如今央企名单前十位的军工集团、两大电网和五大电力集团，以及两桶油和三大电信运营商。
二、整合重组第二步，主辅分离，专业发展
2003年，伴随着国资委的设立，中央企业的名称和范围得到了明确，以中央企业为代表的国有企业整合重组工作，也进入了新的阶段。
在这一阶段，国有企业的整合重组思路，可以概括为“主辅分离，专业发展”。
所谓“主”，即主业，字面上可以理解为企业当前的核心业务，而对于大部分央企来说，这些业务则普遍是关系国计民生，乃至国家命脉的核心产业。
所谓“辅”，即辅业，是指在企业自身的生产经营过程中，起到辅助性作用的业务，典型如企业中为主业服务的零部件加工、修理修配、运输、设计、咨询、科研院所等单位所从事的工作。
当然，主业、辅业的划分绝不是一刀切，而是要根据不同企业的自身业务特点，进行具体问题具体分析。
但“主辅分离”的核心目标是一致的，就是使央企更加聚焦自身的业务领域，实现专业化发展。
这一阶段，通过高效有序的资产整合与专业化调整，使中央企业数量从2003年之初的196家，降至了2012年的116家。
同时，这一时期，也是我国世界级企业数量增长最快的一个时期，主辅分离的专业化发展，使我们的国企、央企快速做大。
三、整合重组第三步，供给改革，加减乘除
近十年来，随着我国经济进入新常态，对于国企、央企来说，已经做大了的同时，更要实现做强、做优。
而更供给侧改革的实行，则为这一时期的国企整合重组明确了新的方向。
对于这一时期的国企整合重组思路，可以简单概括为四个字，“加减乘除”。
先说“加”，就是继续保持稳定的整合重组节奏，实现1 1大于2的重组发展目标，加强企业的国际竞争力，典型如宝钢集团和武钢集团的横向合并，就实现了我国单体钢铁企业世界排名，从第五位到第一位的跃升。
再说“减”，就是对业务领域相近的企业进行专业化整合，以进一步提升资源配置效率、实现企业业务的做强做精，典型如中粮集团与中储粮、中国建材与中国交建、通用技术集团和中国中检的专业化整合。
然后是“除”，就是在整合重组的同时，整治去除制约企业经营发展的多方面管理问题，如压缩层级，精简机构，处僵治困、治理亏损、降低负债等等。
最后是“乘”，就是突出技术资源的整合力度，让技术研发赋能企业生产。典型如中国电科与中国普天的整合，不但推动了电子信息技术研发与通信工业制造体系的有效融合，实现产研结合，放大重组效能，更有力提升了我国在电子信息领域的供应链保障能力和产业体系抗冲击能力。
通过这一时期，重点突出的整合重组工作，使我国以中央企业为代表的国有企业，产业结构分布更加合理，国有资本配置效率显著提高，并形成了一批具有创新能力和国际竞争力的世界一流跨过公司。
四、未来国企整合重组的新方向与新趋势
2022年，虽然国企改革三年行动进入收官之年，但国企整合重组的脚步却并未停歇。
从年初以来的企业动向和政策导向来看，未来国企整合重组，将从大刀阔斧的企业间横向合并、纵向联合，以及专业化整合向，企业内部的资源配置优化转变。
企业内部的资源配置优化，主要包括三个方面的内容：
第一，是压缩精简各企业间同质化的业务和投资，减少资源浪费。
这也是对企业突出主责主业要求的延续，让企业在自己经营出色的领域，进一步做大做强。典型如华润、国药和通用集团三家企业，对央企下属医疗设备业务的全面统合。
第二，是集中创新资源和力量，重点促进战略新兴业务的发展。
如今年7月国资委召开的中央企业深化专业化整合工作推进会上就强调，要“在检验检测、医疗健康、装备制造、人工智能、新能源、云计算、钢铁、物流等重点领域和战略性、前瞻性新兴产业加快培育竞争能力强、资源配置优的一流企业。”这就要求相关企业，将资源向上述领域集中，快速培育出一批一流的战略性新兴产业企业。
第三，是充分发挥“两类公司”改革的成功经验，引导资本要素的合理配置。
今年六月，经过了长时间的试点，中国宝武、国投集团、招商局集团、华润集团和中国建材5家企业，在19多家国有资本投资公司试点企业中脱颖而出，正式转为国有资本投资公司。未来这些公司的功能定位，将进一步侧重于整合运营、改制重组、进入退出等资产经营和资本运作，引导资本要素向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，以及战略性核心业务方向集中。
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