进入社会，我们每个人都会面临决选问题，从事的行业、工作类型、发展的方向走在十字路口，走哪条路，往往就是我们最迷茫的时候，今天小编就来聊一聊关于当代管理工作思路?接下来我们就一起去研究一下吧!
当代管理工作思路
进入社会，我们每个人都会面临决选问题，从事的行业、工作类型、发展的方向。走在十字路口，走哪条路，往往就是我们最迷茫的时候。
21岁毕业，也在思考这个问题，选择的路线，取决于自身条件加上你想发展的道路。
通过思考和当时面试人员的一些综合分析，我走上管理的一条道路。
第一个阶梯：从管理自己到管理生产线
刚刚踏入社会最初几年，可以讲自己是一个贡献者。不管从事的是生产线、还是计划安排、或者协调沟通工作，对能力的要求主要是专业化和职业化。通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在自己的岗位上做出最大的利益化，从而获得组织的提升。
随着工作年限的增长，学习的内容包含工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提供的价值观包含公司文化和职业标准。
当担任一线管理者，表面上看是一个非常容易的领导阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。往往工作出色的通常不愿意轻易改变工作方式，喜欢从事原油的业务模式。虽然从个人贡献者提升到管理岗位，但工作方式却没有实现相对应的转变。
升级到管理阶段的时候，应该更深入的学习包含：工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
这个阶段最重要的，也是最大的挑战来自工作理念的转变。必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教育辅导和类似的工作，是转变的一个职责，而且必须把通过他人完成任务作为自己取到成功的关键。
第二个阶梯：从管理一线到管理经理人员
相对第一阶段而言，领导力发展的第二阶段经常被忽略。尽管它是构成公司管理基础的重要基石，选拔和培养了公司未来所有的管理层，但很少有公司在领导培养体系中做好这个环节。
与第一阶段完全不同的是，第二阶段是纯粹的管理工作。第一阶段，管理者仍然要承担一部分的个人贡献，第二阶段不再需要直接作出个人贡献。必须要掌握关键技能包含选拨一线管理层、分配管理工作、评估一线管理者及教练辅导。
第二阶段的时候，我们往往会犯一个自命的错误，就是过多的重视个人贡献而忽略中层管理层的培养。忽略其他部门的协调工作和公司的整体贡献，角色转变将会变得非常难。如果一线管理层还没有实现领导技能、时间管理能力和工作理念的转型就被提升为部门总监。虽然坐着总监的岗位，却干着一线经理的工作，从而会导致上下级管理不通畅。
部门总监必须要能够识别一线管理中普遍存在的管理工作的错误观念。他们必须清楚，一个优秀的销售人员如果只想做业绩而不想管理他人，就不能让他担任管理者的角色。如果不能从管理和领导他人工作中获得满足感，无论个人业绩再优秀，作为一个管理层就会失责。
由于一线管理层难以获得足够的管理培训，故而教练辅导对他们非常的重要。他们比较依赖上级领导与他们的切身指导，如果部门总监不能投入更足够的时间来辅导工作。他们的成长会止步，并且在做一线管理的时候，慢慢发现会投入更多的个人业务的发展。
第三个阶梯：从管理经理人员到管理职能部门
这个阶段的转型比想象中的要难得多，个人情感转变、个人学习方向转变、个人思想觉悟提升。从表面上来看，管理经理人员和管理职能部门的工作非常相似，但实际上存在一定差异。前者部门总监，后者事业部总经理，同事也主管几个相关部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通，需要新的沟通技巧。必须懂得管理部门的专业知识以外还要学会评估价值。
需要有全局的意识，需要兼顾多个部门的需求和利益。一方面是与其他部门团结协助，另一方面是基于工作的需求与其他部门争夺资源。擅长制定战略，统筹整个业务部门的战略规划。必须要学会适当授权给予下属负责人，时间的合理利用。
第三个阶梯，需要管理者更加的成熟稳定。一方面是思想，另一方面是开阔、长期的战略眼光，对于所有主管的部门有前瞻性、准确的长远考虑，这常常给带来巨大的挑战。
在这个阶段，领导能力主要体现在制定职能战略，确保业务能领先竞争对手。通过促进开发更有创新的产品，开拓新的渠道给公司带来最大的价值。推动主管部门持续发展而不是仅仅获得短暂的辉煌。
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