变革时代，组织军师型HR修炼 第一计
鉴古论今：从商鞅变法看人力资源如何作用于组织变革
企业要做成一笔生意，并不稀奇，但要获得持续、稳健地增长就是一件非常不容易的事情。比如华为通过30余年的持续增长，成为全国甚至全球的企业标杆。但是，中国不止华为一个标杆，他们的行业各有不同，他们的成长之道、成败因素各有其法，如果说要找到一个共同点，那就是在应对变革时，他们都秉持着开放、拥抱的态度。回顾中国企业的崛起，并不是像西方教科书所讲的那种范式的成长，西方现有的理论很难解释中国企业的成长。
因此，我们也尝试从祖先的智慧、经验和理论来汲取精华，运用到当下的组织成长中。众所周知，人力资源管理是一个纯粹的现代外来词，但它更是一个历史的产物。当我们在努力学习研究西方有关知识的时候，往往会有某些东西让我们感觉到中国几千年博大精深的用人思想和至臻至善的用人制度中包含着丰富的人力资源管理思想。所以，今天就要和大家来分享一下历史上著名的商鞅变法，从中找到一些能够作用于当下的经验和精华之所在。
首先，我们来看下商鞅这个人物，他是战国时期法家的重要代表人物，在秦国两次主持变法。当代大部分学者习惯将目光聚集在分析、学习商鞅变法的法学意义，但其实治国之道，国之改革之路与管理和促进组织发展的精神是相通的，尤其是商鞅之于变法中的人力资源管理思想亦在当时产生了辉煌的实践效果。
接下来，就要了解下商鞅是如何形成他的变法，且一步步落地实现他的变法呢？第一步，商鞅做的是“知己知彼”：他只身走遍秦国穷山恶水，深入荒村野镇，了解当地民俗民风，努力寻找秦国落后的根源，竭力思索治秦战略。同时，他也被这朴实，坚毅的秦风深深吸引。在短短的三个月里，便明确了此后二十年，自己与秦国要走的路……如果用SWOT的模型来看商鞅所找出的秦国优劣势，大致可以总结出以下几点：
S ：当时，秦国经过大战，献公亡，孝公继位，国力疲弱，局势危急秦国积弱，其余六国皆有亡秦之心。但是，商鞅仍然发现了秦国其实拥有良好的物质基础，“土地平坦，沃野千里”。更加可贵的是，秦国尚武之风深植朝野。用今天的话来说，这是一个拥有“狼性文化”根基的民族。商鞅敏锐地发现了秦国这个庞大的组织，在“人”方面的核心点。
W： 自身劣势这点，当然就是经过多年的战乱，秦国田地荒芜薄收，人湮稀少！没有鱼盐航运之利，府库财货日见空空！没有现成的攻必克、战必胜的强大新军！
O： 秦国所获取的一丝生机来自于孝公的魄力，他对于时局判断准确，力排众议拿出国库的所有财产，用秦国不世珍宝，以巨大商利利诱六国权贵，力保秦国三年内无战事，为秦国谋得了一丝喘息的机会。
T： 六国分秦的阴影时时笼罩，世仇魏国虎视眈眈。尽管有三年停战协定，仍是内忧外患。
在梳理清楚秦国局势SWOT模型之后，商鞅亦给孝公梳理了几大“组织管理”上弊端，也就是秦国管理上的“缺口审视”：
弊端一：以王道为本治国，间断以零碎新政，收效甚微。
当时，秦国士族对于在秦国内做整体的变革基本上都持反对的态度，他们坚持和强调要变革，必须要“尊祖制”，要维护“老秦人”的权益，同时认为秦国承担不起“大变”可能的风险。这一点在今天的组织内亦十分常见，我们常常可以看到当一个企业已经发展到一定的规模，经营模式相对稳定和成熟的时候，要推动一些动静稍微大些的变革之举时，内部很多管理层、员工就会产生抵触情绪。因此，很多人力资源部门对待组织变革的态度往往是——下发通知就好。然而这显示是不够的，要成为具有决策者视角的HR必须要有拥抱变革，甚至是抓住变革机会的意识和行为。
弊端二：奖罚不公。
秦国并非没有奖罚之政，就像大部分企业都有激励措施、考核制度一样。但当时，秦国的内部“考核”、“激励”制度确实让庶民寒心的——世族有罪不罚，庶民有功不赏，农人耕有余而依然贫困，军士战有功而依然无爵，奋勇为国之正气不能激扬。这就是非常典型的激励机制、考核机制的矛盾了——关系大部分人根本利益的制度如果仅仅是有，而起不到对组织的进益之效时，留着，还有必要吗？商鞅认为没有必要，应当推倒重建，这一点在当下必然受到了秦国士族的极力反对。商鞅的做法是自上而下取得了孝公的绝对支持，同时拉拢了一部分“中层”的认同，进而将秦国的“考核”、“激励”机制做了大变动。
弊端三：聚民无力，摄乱无威。
这里所讲的就是一个组织政策之于大众的取信度问题了，在这里有一个非常有名的故事——立木为信，说的是商鞅第一次推行变法之时，他草了一个改革的法令，但是怕老百姓不信任他，不按照新法令去做。就先叫人在 都城的南门竖了一根三丈高的木头，下命令说：“谁能把这根木头扛到北门去的，就赏十两金。”果然，老百姓们是看热闹的多，相信的少，于是商鞅就把赏金提到五十两。没有想到赏金越高，看热闹的人越觉得不近情理，仍旧没人敢去扛。正在大伙儿议论纷纷的时候，人群中有一个人跑出来，说：“我来试试。”他说着，真的把木头扛起来就走，一直搬到北门。商鞅立刻派人传出话来，赏给扛木头的人五十两黄澄澄的金，一分也没少。这件事立即传了开去，一下子轰动了秦国。
商鞅知道，他的命令已经起了作用，就把他起草的新法令公布了出去。新法令赏罚分明，规定官职的大小和爵位的高低以打仗立功为标准。贵族没有军功的就没有爵位；多生产 粮食和布帛的，免除官差；凡是为了做买卖和因为懒惰而贫穷的，连同妻子儿女都罚做官府的奴婢。
秦国自从商鞅变法以后，农业生产增加了，军事力量也强大了。不久，秦国进攻魏国的西部，从河西打到河东，把魏国的都城安邑也打了下来。故事的道理很简单，不过是“取信于民”四个字，老百姓们相信新政是有赏有罚的，朝廷就有了威信，一切改革也就容易进行了。
经过了对于时局的分析（SWOT模型）、缺口的审视之后，才能导出具有价值的策略主轴，商鞅所定下的策略有四：奖励农耕以富国、激赏军功以强兵、统一治权以理政、移风易俗以正民。围绕着这个四项策略，商鞅推出了他的“行动方案”——强秦九论。
强秦九论体现出了非常强大的、值得我们借鉴的人力资源管理方法：
其一，建立了真正有用的激励机制
商鞅在他变法实践当中不但采用物质激励而且注重精神激励。他废除旧的世卿世禄制度，实行军功爵制，规定：“宗室非有军功论，不得为属籍：明尊卑爵秩等级，各以差次明田宅，臣妾衣服以家次，有功者显荣，无功者虽富无所芬华”。主张按军功大小给予一定的社会地位，“有军功者，各以率受上爵”。奖励在战场上立功杀敌的人，制定了有名的二十等爵制。
商鞅变法正是利用二十等爵的等级这样的激励机制激发秦国老百姓建功立业，同时也激发了秦国全国上下军民的野狼性格，为秦国灭六国奠定了坚实的基础。
在现代激烈的竞争环境中，一个士气低落的团队或单位是无法取得成功的。著名管理顾问尼尔森提出：“未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，激发员工士气，间接引发员工潜力，创造企业最高效益。”
其二，确定了符合当时国情的考核体系
商鞅变法通过把秦国的粮食生产能力作为关键绩效指标体系来实现他的组织目标即使秦国强盛。这带给我们的启示是在实现组织目标时要建立关键绩效指标体系。那么什么是制定关键绩效指标体系的“标尺”呢？在当时处于那样农业社会时代，国家的富强只能依靠农业的发展，所以商鞅变法在经济上，实行重农抑商政策，奖励耕织;规定“僇力本业，耕织致粟帛多者复其身。事末利及怠而贫者，举以为收孥”。同时以法律形式确认了新的土地所有制，即“为田开阡陌封疆”。
这一点也就告诉我们，人力资源部门在制定、权衡公司各部门的考核体系的时候，一定要将贴合业务形态、现状、逻辑为第一要务，不能脱离一线走形式主义、教条主义的道路。
其三，最大化地利用了人性
商鞅变法非常准确地把握了人性中“趋利避害”的特点，商鞅认为人性好利恶害，社会就是一个为财利而运转的社会，人与人之间必然具有“好利恶害，喜利畏罪”的自我之心，那么，社会生活的各个方面到处都会充斥着互为利用，求一己私利的现实。因此，商鞅变法实行“令民为什伍，而相牧司连坐”的制度，即五家为一伍，十家为一什，如果一家犯罪，其余四家就要连坐，受到株连。具体办法是，五家相互监视，发现有“奸人”，应向官府告发。告发者可以得到同在战场斩得敌人首级相同的奖励，否则，就要受到同奸人一样的处罚，如果出现藏匿奸人的情况，则要受到和投降敌人一样的处罚。
人力资源工作的本质就是“人”的工作，对于人力资源管理者在人性上的深刻理解有非常高的要求，现代人力资源管理不仅要懂人性，更要学会抓住人性特点，而制定合理的规章制度，在约束的同时做到挖掘、激发和赋能。
最后，回到组织变革之于人力资源部门的意义来看，我们认为人力资源部门尤其是人力资源管理者应当要有决策者的视角——
第一层 能够经常把自己的工作行为和组织的战略斱向进行连接性的思考；
第二层 能够清楚地认识到进行变革的必要性并能够找出那些对组织发展有重要影响的关键变革环节、能够设计出实施变革的方案和相关具体计划、能够认真地从自己所负责的部门开始实施推动变革；
第三层 能够通过沟通和说服使他人认识到进行变革的重要性、能够主动地协调其他部门执行相关的变革措施并保证变革措施按照既定的方向和要求实施到位、能够对各个部门和领域内的变革进行协调和跟踪；
第四层 也就如同商鞅一样，能够从整个组织的高度来设计变革方案、能够严栺地按照变革方案的要求在整个组织内部系统地执行方案、能够在非常困难的情况下克服实施变革过程中所遇到的各种障碍和问题并取得变革的成功。
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