作者/王明春（上海智栈企业管理事务所创始人&首席管理学家）
以麦肯锡为代表的全球著名管理咨询公司们，制造了无数个失败的咨询案例，是偶然，还是必然？是偶有失手，还是先天注定？同时，对麦肯锡们的质疑也从未间断，而且愈演愈烈，“做管理咨询找死，不做管理咨询等死”的说法在坊间广为流传。是麦肯锡们错了，还是质疑者们错了，又或者，管理咨询业的存在本身就是个错误？
对这个问题的回答是有巨大争议的。其实，稍微研究一下，就不难搞明白：质疑者们没错，只是缺乏更有说服力的质疑能力；管理咨询业的存在也没错，只是长期以来，市场把麦肯锡们与管理咨询业划上了等号,把麦肯锡们的做法当成了行业标准；是麦肯锡们错了。那么，它们错在哪呢？我认为，首先和关键是麦肯锡们的基本技术路线错了。
管理学知识可分为三种类型：科学性知识、经验性知识和学术性知识，见下图。科学性知识来源于对企业实践的解释，如同牛顿对苹果往地面上掉的解释，是“万有引力定律”类的知识，是why类型的知识，是认知性知识和原理性知识，是实践背后的结构与机理；经验性知识来自对企业实践现象的总结，是what类型的知识，包括总结而来的经验性原则和经验性认识（如麦肯锡的7S模型），是“其然”而不是“所以然”，是对事物表象的刻画；学术性知识来源于对前两项的整理和体系化，包括对经验性知识的进一步抽象和对管理的一般性的逻辑演绎和自我建构（如卡普兰的BSC）。对应的，在管理咨询行业，实践中有三种技术路线：技术路线Ⅰ、技术路线Ⅱ和技术路线Ⅲ，也见下图。
麦肯锡们是管理的经验主义者。“全球最佳实践经验”是它们的宣传口号，也是它们给自己贴的标签。而事实也是如此，进入麦肯锡公司网站，随便点开一篇文章，看到的都会是满篇的经验性案例、经验性总结、经验性告诫和经验性建议。2018年2月23日，我登录麦肯锡公司网站，随手点开首页上麦肯锡2017年季刊《极致客户体验–银行未来竞争的护城河》，在刊首语中看到的就是这样一段话（对重复的内容做了删减）：“根据我们的经验，最为成功的客户体验转型一定是由客户需求来驱动实现的，而非传统组织架构下某个部门来进行驱动，这意味着改善客户体验的努力前所未有地依赖于畅通的跨部门合作。我们精心策划了一系列文章......，这些要素包括：客户旅程，而非单一触点，在转型中的核心作用；共同愿景，用以弥合CEO与一线员工之间的差距；评估体系，保证公司听到真实的客户声音；客户体验和价值创造之间的紧密联系，确保转型努力卓有成效。此外，我们分享了澳大利亚联邦银行、......等多家国内外领先银行，以及亚马逊、优步、......等多家企业的优秀案例，您可以进一步了解这些一流企业在打造客户体验方面的种种创新尝试。”其它的，像IBM管理咨询，就更显而易见的，它的管理咨询业务的主要特点就是将自身的管理经验业务化，它的“向服务业务模式转型”和“IPD”等咨询产品本来就是对其自身管理经验的总结。
在业务操作上，麦肯锡们多半采用的是“管理移植”模式，即将x企业的管理经验移植到y企业的身上。麦肯锡们走的是上图中的技术路线Ⅱ。该技术路线，注定麦肯锡们的项目成功只是一个概率性事件、小概率事件，而失败和鸡肋是大概率事件，原因可以有无数个，其中最主要的有四个：
1.经验本来就只具有限的适用性
尽管麦肯锡们总是将它们的东西冠以“全球最佳”、“标杆”等名头，以使得它们看上去像是“放之四海而皆准的真理”，但是，经验就是经验，经验不是真理，不具普适性[1]——若是有人总是将经验包装成真理，包装成具有普适性的东西，则他呈现出的结果实则是一种谬误。麦肯锡们也许会辩解说，这些经验有共性，很对，不过这恰恰说明具有普适性的是其中的“共性”而不是经验本身，因此，首先要能抽象出其中的“共性”。经验，如果得不到根本性解释，就不能被有效的学习。麦肯锡们的实际知识层次和知识类型，麦肯锡们把经验当真理售卖的做法，先天注定它们的项目成功只可能是一个概率性事件。
麦肯锡还有就是卖弄逻辑，可能是想以此显示其管理思维的严密性和正确性。可是，且不说逻辑是每一位管理咨询顾问的基本素质，并非麦肯锡们专有和特有；问题的关键是，逻辑本身并不构成管理知识（领域知识和逻辑的叠加才构成专业知识的完整呈现），否则，逻辑学家们岂不都直接就是最优秀的管理咨询顾问了？逻辑性只是知识的必要条件和通用构成。没有领域知识作为内容，逻辑顶多只是一幅真理的躯壳，这也是很多企业败于那些看似逻辑正确的规划和方案的一个原因——麦肯锡们好像并不懂得这一点，或者，本来就是在故弄玄虚、刻意混淆。进一步地说，事物都是符合逻辑的结果，遵循事物的内在本身，自然就是符合逻辑的，没有必要把逻辑单独拿出来刻意的加以强调，更不能把某一种逻辑抽取出来让万物去遵循、让各种情境去遵循。
2.主体偏差
经麦肯锡们总结的经验，可能已不再是经验本身了。经验来源于实践，来源于事实，可面对同一个事实，100个人可能得出100种经验。管理经验，是对企业管理系统的截取，截取的角度不同、范围不同，以及截取者的知识准备不同，得出的经验都会是不同的。经验是人总结的，所有经验都是个人式的。就如无色的光线穿过蓝色物体它呈蓝色，穿过红色的物体它呈红色。企业实践本身就是一束无色的光线，咨询顾问都是带颜色的个体。麦肯锡们的咨询顾问看到的和总结的经验，都不可避免地被着上麦肯锡们的底色（麦肯锡们也经常将其称之为“我们的经验”），变成一群商学院出身的根本不谙企业实践的MBA们的个人式经验，事实上，它们得到的经验也许在出炉的一刹那就已经严重偏离的真实本身，失去了经验的核心价值。
所以，麦肯锡们的咨询意见多半似是而非，经验本来就是一个似是而非的东西。还有，麦肯锡们多采用“后台 销售”的业务运作模式。经验先由一群咨询顾问去整理，再由另一群顾问去销售实施，经过这样层层翻译和转换，偏差又会进一步扩大，也就是说，经验原值由于主体偏差的原因而被大打折扣。
3.排异反应
企业系统也是系统，而且是有机系统。别人的经验，是从别人的企业系统中“生长”出来的，是与别人的企业系统相融的。将一个企业的做法以移植的方式应用到另一个系统中，必然产生排异反应；系统越复杂、越具有机性、差异越大，排异反应越强。事实上，我们找不到完全相同的两家企业。管理，只能是以企业为出发点和目的“设计”出来的，而不能是被“套”上去的，麦肯锡们显然是搞颠倒了对象和手段的关系。
有人说，麦肯锡们可以用几个月时间把一个普通人培训成管理专家。其实，这是不可能的，只不过是培训成经验移植机器。进而，这些根本不懂企业实践和管理的咨询顾问，在项目实施时只能是生吞活剥、照搬照套，管理咨询被它们弄成了对用PPT做成的管理模板的反复应用。麦肯锡们也许会说，它们按行业和职能进行了分类与配型，可以降低系统差异。但归根到底仍是经验层次上配型，而不是原理层次上配型，只是“形似”而不是“神似”，配型成功类似“撞大运”，只是一个小概率事件，排异反应甚至系统性灾难却是大概率事件。而且，它们的这种做法，恰恰说明它们其实真的是不懂管理：在科学层次，管理是统一的，原本就不存在所谓的行业和职能上的差异。所以，实践中我们会看到，它们越是雄心勃勃、高举高打的项目，越是宣称要帮助客户脱胎换骨的外科手术式的项目，失败得越是惨烈；更多的客户则是在“用又不能用，弃之又觉可惜”中反复纠结。
4.反战略性
在商业世界，企业价值主要来自于其独特性而不是同质性，未来更是如此。管理移植的结果是造就一个同质化的企业，即便成功，也是战术上的成功和战略上的失败。声称做战略咨询的麦肯锡们，其技术路线却是反战略性的。麦肯锡们也许会说它们也会有创新、有突破，可是没有认知层次和原理上的突破，不可能有设计层次的突破——任何领域都是如此——经验层次的麦肯锡们没有原理。
另外，经验是现象。如果盯在现象上，我们会发现世界每时每刻都在变，而事实上，成功的基本法则没有太多，底层结构和规则也很少会变。“乱花渐欲迷人眼”，经验主义的咨询公司，很容易将客户诱导进入一种碌碌无为的现象追逐游戏之中，总是去追逐那些流动性的东西，迷失在事物的表象之中。真正的问题，并不是我们正面对的问题现象，而是问题的根本和问题的关键，经验主义并不提供通向真正问题的路径。
麦肯锡将自己定义为一家战略咨询公司，还有一个原因，就是它的所谓的产业洞察和对产业趋势的把握，或者说，全球产业视野（通常以《xx报告》的形式呈现）。但它的这种视野，其实是一种类型的产业现象的选择性归纳与线性演绎，严格地讲，属于产业资讯。这种局外人的对现象的观察，能不能直接用于预测，是有很大疑问的。在事实上，麦肯锡们也从未把准过趋势，从未洞见过未来（因为洞见不是这样来的）。而且，这种流于一般的产业经验，对特定企业而言，有多大的信息意义甚至都是不得而知的。
总之，对管理咨询主体而言，选择技术路线Ⅱ是错误的。并非说经验不能移植，只是应该“移植”的是经验背后的原理，而不是经验本身。站在经验层次，并不能知晓经验的真义。经验层次的学习无甚意义，而且有时事实上是学不了，强行效仿，只会导致失败；理论层次的学习才是有意义的，可行的，也才能学得会、学得通并有所创新和发展。向“最佳实践经验”学习，不应是照葫芦画瓢，而应是异曲同工。
技术线路Ⅲ也是不成立。技术线路Ⅲ，以学院式咨询为代表。由于以下的一些原因，技术路线Ⅲ在实践中的效果更为糟糕。这些原因包括：管理学100多年来积累的主要是经验性知识；学术性知识也主要来自于对经验性知识的一般性整理；象牙塔里的人不懂企业、不懂实践，更没有能力对知识进行实践还原；形而上式的思维模式，等等。
抽象掉实践真实和实践主体的“纯粹”的、学术式的一般研究是一个误区。这种脱离实践的自我建构，是一种想当然，是一种自以为是甚至胡扯，最终会造成误导。我们最起码应当把“怎么办”建立在“实际上是怎么回事”的基础上，而不是将“实际上是怎么回事”置诸脑后，按形而上式的“怎么办”去“怎么办”。商学院式的纯粹逻辑性的概括、归纳、演绎和闭门造车，经常严重地偏离和脱离对象和实践的真实，很多东西都是错的或没有意义的。面向实践真实，才能创造出真知识。商业世界是一个经验场，也是一个实验室，真正有研究能力的人，对着它就够了。企业管理研究，要以实践为第一研究对象。真正的管理研究，是基于真实对象的研究，而不是象牙塔式的研究。绝大多数商学院的教科书都是有毒的。他们只是经验性知识和一些观点的“二传手”，而且还传得不怎么样。在自我缺位的情况下，读商学院的书肯定不是一件好事，那是在任由他们的杜撰对自己的管理思维和管理认知进行着危害性的格式化。而实践，从来都不是按书式的剧本出演。我们不能、也无法把实践硬塞进知识的语境和框架之下。商学院导致了许多管理观念的传播，也使得很多人带着这些（错误的）观念进入到企业管理的实践领域。
所有的研究，都必须找到建立一个局部知识体系的基石。经不起哲学式的追问与质疑，就不能赋予其价值和意义。管理咨询的唯一正确的技术路线，是技术路线Ⅰ。管理学是科学，是跟自然科学同样属性的科学——正如以色列的物理学家和企业管理大师高德拉特(Eliyahu M.Tolerate)在《目标》的序言中所说“我们研究物理、化学或生物时，我们就说这是科学。我们应该明白，还有许许多多的自然现象没有归属于这几种学问之中，例如我们在组织中所看到的各种现象就是。假如这些现象不是自然现象，那么又是什么呢?难道我们要把在组织中看到的种种现象当成虚幻的情节而不是我们所面对的现实吗”[2]。
真理就存在于表象之下，现象和真理总是被一并呈现的。现象是通往真理的入口。就企业管理而言，真理与实践表象是孪生关系。每一个现象都有其生成的机理，现象只是机理之表；表象上的不同，并不意味着彼此真的不同；通过实践解释创造知识，是人类知识创造的基本方法。把认知事物的方式局限于经验是不够的，单纯的经验主义会造成认知的假象，偏离事物的根本。
经验有些看上去也像是真理，因为其中包含了对规律的直觉，对真相的直觉。但是，经验就是经验，如果不能被解释，就难以真正地被学习，就不能尽显其价值。唯有科学解释，才能突破事实带给人们的认知的局限。任何实践经验都是有价值的，但得有能力抽取出其背后的结构与成因，那才是其真正的价值所在。现象看到的再多，如果不能知其所以然，终究还是会不知所从。
在整个管理咨询业中，走技术路线Ⅰ的管理咨询公司很少，原因是这条路线不容易走（科学研究型主体的缺失，也是管理学至今停留在经验层次的一个原因）。在企业管理上，从经验到真理虽然只差一个“解释”，可这个解释却不是任何人都能做到的，这是一种科学家性质的工作；换句话说，经验和真理只隔着一层“窗户纸”，可这层纸却不是随便什么人都能捅破的。经验（包括经验性知识）亦是一重认知的屏障，很多人穷其一生都走不出它所传递的“现象”世界，从现象的世界中挣脱出来，凿穿这道屏障，才能到达更本质的世界，才能到达柏拉图所说的“理念世界”。走哪一条技术路线不是一个选择问题，而是能力问题；能力不到，想选择也选择不了。
每一家企业的实践现象都是真相的呈现，都具有案例价值。实践已经把真理展露无余，关键是我们有没有一双发现的眼睛。站在事物表面的无序的观察，并不能让我们真正理解一个系统，也无助于我们在观念的世界里对其进行有意义的重建。发现背后的结构和机理，才能获得对现象的解释，也才能将其抽象的映射到我们的思维系统之中，以及对其进行运算和推演。
本质上，麦肯锡们是真的不懂管理，只是在兜售经验和信息，只是在传播和贩卖一些企业经营管理的实践“样式”而已。站在海平面上和潜入海底看到的海洋世界是完全不同的。站在事物的表面上看，事情好像也只能如此了，只有如此了；站在事物的背后看，就大不一样了，也远非如此那么简单。实践的表象不能被用来作为实践的指引，一家企业的实践表象不能被用来作为另一家企业的实践指引。而在企业管理上，麦肯锡们的视野差不多局限在表象世界，他们是现象的“仆人”，他们对表象背后的存在和机理无知无感。他们，事实上，并没有看懂他们看到的事实。走不到表象背后，则表象对我们而言就如障眼法。许多时候，他们只是在无知中前行。说他们懂管理，显然不对；说他们不懂管理，他们又显然不服。
没有知识含量的东西，不过是信息，所以，麦肯锡们，称之为“管理资讯公司”其实更为准确。麦肯锡们的成功不是技术上的成功，而是营销上的成功：把经验包装成真理，把信息包装成视野，再给自己戴上“顶级”、“TOP”、“国际型”、"几大"等皇冠，制造企业对它们的迷信。麦肯锡们就像那些奢侈品，昂贵却没有任何实际价值，仅适合去满足有些企业要为自己贴上管理高大上的标签的需求。
人的思维和意识活动总是要有所凭借，对麦肯锡们的先入为主是一个巨大的灾难，管理咨询业就这样稀里糊涂地从一开始就被麦肯锡们引向了一个错误的方向。一种说法一旦被人接受，就很少再有人去质疑它，即便它原本就是错的。错误观念的危害是无形的和深远的。任何观念（知识也是一种观念）的东西都具有“病毒性”，只要接触到，就会或多或少地、或正或反地受到它的影响和塑造[3]；尤其是，在它的侵入对象还是一张“白纸”的状态下和处在单一的意识环境中时，它的这种对人的主观的影响力和塑造力更强、更深刻，也可能更具危害性。我们赞成的和反对的、崇信的和鄙视的，都在刻蚀着我们。观念创造（或说，自带）一个“观念空间”；接触到一种观念，就已经无形地进入到它的这种空间、范畴和范式。
长期以来的经验主义，还使人们不自觉地忽略了对真相的追问和对真理的思考。不是科学的领地，就是术士的江湖。麦肯锡们推波助澜了经验主义的盛行，塑造了人们对管理的认知方式，破坏了人们在管理上的心智结构，阻碍了管理的科学化发展进程。麦肯锡们创造了管理咨询业，也误导了管理咨询业，使管理咨询业以及整个管理学的发展落入它的“起点陷阱”。
[1]普适性与知识所达到的层次有关，越是底层的知识，越具普适性；换句话说，理论性知识更具普适性，而经验性知识更不具普适性。
[2]社会科学与自然科学的后来的分野，也许是一个严重的错误。它造成了社会科学的以社会科学的名义的科学主义实质的普遍丧失。研究者们用自我的观点和建构替代了对事物的认知与科学创设。尽管也产生了许多的了不起的观点和思想，但都难免主观和自谋自划的成分；尽管有些观点和思想也与某些一时一地的现象相一致，但并不能因此说明它们到达了理论和真理层次，因为理论要求的是与所有的现象相一致。他们似乎更热衷于自我的表达而不是对事物的本然的接近。他们也提出了一些有价值的和有意义的原则，但无一例外地都停留在经验层次。科学性不够，始终是社会科学的重大缺陷。人类在社会学科领域所取得的成就的价值（无论是理论价值还是实践价值），也因此远不及在自然科学领域。
[3]这便是我的“观念塑造理论”和“观念空间理论”：人的观念是经被塑造而形成的，包括他塑和自塑；不能自塑的人，只有被他塑；因为主观惰性，人们容易滋生对他塑的依赖；观念一旦形成，人的主观便再难退回到它的原初状态，退回到那种没有任何观念存在和干扰的“基态”；经由观念空间的坍塌，才能实现对一种观念的重塑。知识的层次与其所创造的观念空间相对等；对别人创造的知识和观念的学习和接受的过程，是一个典型的他塑过程，也因此，学习者的批判性，或说，一般性研究思维是不可或缺的，否则，将有可能落入和被局限在他人的观念空间之中。一个人的主观里的所有的东西，如果都能在别人那里找到它的出处，则说明这个人作为自我是不存在的。观念经由主观形成，主观又存在于观念之中，主观（进而由主观创造的世界）又在被观念塑造，差不多所有的世事和存在，都是一种“结”状的结构，我称之为“K结构”（K取Knot的首字母）。观念是人类在主观世界的画地为牢；观念对人的禁锢是显著的，也是无形的。我们总是需要去除观念的影响。人们并非生活在真实世界，也远未及理念世界，而是生活在观念世界，都是“观念的囚徒”。观念空间的拓展，即是发展空间的拓展；观念空间的拓展和重塑来自于见识和认知的自我突破，同样是来自于他塑和自塑。
文章摘自《管理即企业设计》一书，2021年3月第1版，经济管理出版社出版。作者：王明春，1969年出生，经济学硕士。20多年的管理咨询顾问生涯。上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家。企业管理的科学主义者和实践主义者。理论管理学的奠基人。对企业管理进行系统性的基础研究的第一人。
2021年3月第1版，经济管理出版社出版
来源：上海智栈企业管理事务所
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