要想建设和提升企业研发管理能力，企业管理层和各级研发主管首先要破除对企业研发工作的深层次错误认识，树立正确的研发管理理念，并在研发管理工作中贯彻落实这些根本性的研发管理理念，今天小编就来聊一聊关于研发管理体系如何打造?接下来我们就一起去研究一下吧!
研发管理体系如何打造
要想建设和提升企业研发管理能力，企业管理层和各级研发主管首先要破除对企业研发工作的深层次错误认识，树立正确的研发管理理念，并在研发管理工作中贯彻落实这些根本性的研发管理理念。
理念1：产品开发项目要作为投资项目来管理
企业资源一定是有限的，企业所有经营活动都应该考核投入产出，才能保证企业的生存和发展。但是，产品开发项目能够考核投入产出，能够作为投资行为来管理吗？产品开发项目都可能会面临技术难题，不确定性很大，何时能够完成开发项目，产品开发需要多少成本，能够做好时间计划和成本预算吗？能够按照做好的计划和预算实施吗？新产品要在生产和销售之后才能获得销售额、利润等产出数据，而此时产品开发项目组已经因为项目结束而解散，如何根据滞后的产出业绩数据考核项目组？
当企业初创时，如果企业创始人自己对行业技术、产品和市场有深入了解，能够自己带领团队开发产品，那就能够做到对产品开发工作的投入产出心中有数，就可以对产品开发项目进行有效管理。然而，当企业研发工作有所发展之后，企业创始人或高层管理者就无法直接管理全部产品开发项目，此时如果研发管理水平没有同步提升，就难以做到对产品开发项目进行投入产出管理。例如，不少企业的产品开发项目没有进行正式的立项、结项活动，造成产品开发项目何时开始、何时结束都无法预计，当然就难以制定和实施项目进度计划，更难以控制项目周期，难以计算项目成本。产品开发项目无法进行投入产出管理，就会出现大量高投入、低产出的研发项目，这些低效研发项目就会成为消耗企业宝贵资源的无底洞。实力不强的中小企业，甚至会被一批低效的产品开发项目拖垮。很多企业不愿意或不敢进行自主研发，根本原因就在于此。
当企业弱小的时候，要合理选择新产品开发项目，以模仿为主，避免过大的技术风险。当企业实力壮大之后，针对产品开发过程中可能遇到的技术难题，可以通过技术预研加以解决，从而有效降低产品开发项目的技术风险。所以，成功的企业研发管理体系，必须对产品研发进行投入产出考核，即要能够从投资的角度来管理产品开发项目和研发工作。
理念2：产品开发需要畅通的跨部门协作
以下这些观点对产品开发工作是十分不利的：“研发是研发部门的事，与我们市场部门关系不大”、“生产部门只是执行部门、研发部门必须保证新产品适合大批量生产”、“我们的新产品开发工作已经完成了、如何实现大批量销售是营销部门该去解决的问题”、“新产品的功能已经没问题了、如何做到大批量生产是归生产部门解决的问题”等等。
假如产品设计人员是全能型人才，不仅熟悉产品技术，而且懂得产品测试、生产工艺、采购、销售和售后服务，那么主要由这些全能型设计人员组成的产品开发项目组是可以成功完成产品开发工作的，所开发的产品不仅功能性能满足客户需求，而且在产品质量和可靠性、可制造性、可服务性等各方面都可以满足要求。
然而，全能型的产品设计人员是十分稀少的，除了某些小、微型企业，稍具规模的企业都难以保证大多数设计人员是全能型人才，必须多专业、多部门畅通协作才能顺利完成产品开发工作。有的企业在研发人数增加之后，由于没有对研发组织架构进行优化，没有实现有效的跨部门协作的产品开发模式，因此出现“公司大了、人多了，开发的产品反而不如从前了”的现象。
因此，产品开发不只是研发部门的事，产品开发项目组也不应该仅由设计人员组成。新产品应该提供哪些功能、满足哪些客户需求，必须要有市场部门的充分参与。新产品要想顺利实现大批量生产，必须要采购部门和生产部门参与到开发过程中。新产品能否方便售后服务，还需要售后服务部门参与研发过程。一句话，产品开发需要组成多兵种协同的研发集团军。
为了实现跨部门畅通协作的产品开发模式，必须克服传统的职能式研发部门的弊端，优化研发组织架构，建立跨部门产品开发项目组，对产品开发工作的全流程负责。为了保证跨部门产品开发项目组顺利运作，还需要建立相应的研发考评与激励机制。
理念3：产品研发要有以市场为导向的、前瞻性的产品规划
我们已处在产品过剩的时代，任何优秀的产品，最多只能“独领风骚”几个月，又或一年半载。成功的产品都是靠“组合拳”来获得和保持自己的市场地位，仅靠“一招鲜”则只能风光一时。
对于处在模仿阶段的小、微型企业来说，只要跟随行业领先者的成功产品就可以了，只要将市场上已有的成功产品模仿开发出来就可以了，此时无需进行专业的产品规划工作，产品开发工作的方向十分明确。然而，当企业有能力、有必要自主开发具有创新性、或者具有具有创新性的新产品之后，找准产品开发工作的方向就不那么容易了，靠研发管理层的个人经验和能力来确定开发何种新产品，就远远不够了。很多企业在研发能力发展到一定阶段之后，没有重视产品规划工作，或者不懂得有效的产品规划方法，新产品开发项目的立项十分随意，很多新产品得不到市场青睐，市场需要的产品又没有及时组织开发，既错过了宝贵的市场机会，又浪费了大量研发资源。
事实上，产品规划解决什么是“正确的事”的问题，产品开发则是解决“把事情做正确”的问题。产品规划应以市场为导向，以企业产品战略为依据，为新产品具备差异化竞争优势找准方向。产品开发项目工作的失误往往不至于导致产品开发项目全盘失败，而产品规划工作的失误则会导致若干产品开发项目全盘失败。
所以，产品研发必须要有前瞻性的产品规划。可以说，当企业发展到同时开展十个以上产品开发项目之后，就要逐步开展专门的产品规划工作。
理念4：必须由企业高层领导进行研发管理决策
产品研发作为一项极为重要的企业经营活动，企业高层领导必须承担对产品开发、产品规划、预研等方面重大问题的决策责任。如果是小、微型企业，开发项目很少，而且企业高层领导十分熟悉产品开发工作，那么靠“人治”可以为产品开发工作进行有效决策。但是，如果企业高层领导不是技术专家，或者产品开发项目很多，如何有效地进行产品研发决策？
企业高层领导在进行产品研发重大问题决策时拍脑袋、乱拍板，或者不参与、放任自流，都是错误的，不仅不利于企业产品研发工作，而且会严重影响企业生存和发展。在一些企业，企业高层会直接要求研发工程师按自己的想法设计产品，“这项功能要这样设计……”，或者“我喜欢的产品外观是……”。企业高层领导干预产品设计细节层面的工作往往会导致产品研发工作产生严重混乱。
在成功的产品研发管理体系中，应安排企业高层领导在产品研发过程中的关键时间节点上，例如产品开发项目立项、确定产品需求规格、产品转产和市场发布时，依据产品开发项目组提供的充分的决策支持信息，从投资的角度进行评审和决策，以保证企业经营战略在研发领域得到落实。企业高层领导进行的研发管理决策可以更好地保证新产品满足市场需求，保证新产品开发项目获得必要的开发资源。如果由于市场变化，或发生重大技术风险等各种原因导致产品开发项目前景黯淡时，企业高层领导还可及时做出项目终止的决策，避免开发项目拖延不决造成的重大损失。
理念5：产品开发流程必须集成化、并行化、结构化
当企业渡过初创期，研发人数和开发项目数有所增加之后，就需要建立产品开发流程并持续优化。产品开发流程的发展目标是实现集成化、并行化、结构化。
企业产品开发不能仅仅完成产品设计工作，还必须完成产品作为商品进行销售所必须的各种准备工作，因此，产品开发流程要实现集成化，产品开发流程不仅要包含产品设计工作，而且要包含测试、可测试性设计、可制造性设计、可服务性设计、销售准备等各项工作，以保证产品开发项目能够通盘考虑新产品批量生产和销售所需要完成的全部准备工作。
产品开发流程集成化的另一层含义是集成各种方法和工具，以保证流程中规定的各项任务被高效率、高质量地完成。例如，为了有效完成产品开发流程中规定的产品需求规格制定任务，流程要明确规定产品需求规格制定任务应采用包括$APPEALS方法在内的需求分析方法。再如，为了有效完成开发项目计划制定任务，流程中可明确规定应采用WBS任务分解方法和专家意见法等开发项目工作量估计方法。
在很多企业中，产品开发流程基本上是串行的，大致上各项工作依次展开：设计、测试、试生产、量产、试销、批量上市。这样的串行式产品开发流程周期较长，并容易导致在产品开发后期发生与可制造性、可服务性相关的设计更改，进一步拖延了新产品上市进度。其实，经过合理安排，测试、生产准备、销售准备、售后服务准备工作可以大大提前，相关人员可以从产品需求收集工作开始就参与产品开发工作，产品开发流程可以实现并行化，从而可以大大缩短新产品开发周期，加快新产品产品上市。
产品开发流程不能被遵循和落实的一个重要原因，往往是没做到结构化，即流程没有适当划分层次，并采用便于遵照执行的统一结构模式。如果产品开发流程较为粗略，虽然有利于管理层把握产品开发的全局，但是不便于开发项目成员依照流程开展日常工作。如果流程较为细致，虽然方便开发项目成员依照流程开展日常工作，却又不利于把握产品开发的全局。因此，更好的做法是将产品开发流程划分层次，高层次流程较为粗略，并对高层次流程进行细化，产生越来越详细的中间层次流程和操作级流程，以方便开发项目各级管理者和基层员工按照相应的流程开展工作。同时，对于产品开发流程中的每一个任务和活动，都要制定其输入、输出、责任人等详细操作规范，以便于学习和运用。产品开发流程结构化是保证其得到遵循和落实的关键措施。
理念6：产品开发项目应实施严格的项目管理
很多人认为，开发项目的风险因素、不可控因素很多，因此无法制定准确的开发项目计划，也无法按照计划进行严格的项目管理。很多企业的产品开发项目也制定了项目计划，但是这些计划的误差很大，基本上就是摆设，开发项目组并不依照计划开展工作。对于已渡过初创期，研发人数和开发项目数有所增加之后的企业，缺乏准确有效的项目计划，以及缺乏项目过程中的沟通、控制能力，是造成开发项目混乱和失败的重要原因。
实践证明，产品开发项目可以实施严格的项目管理，可以按照项目计划，按照预定的预算和进度完成产品开发项目。产品开发项目需要多少资金投入、什么时间投入，需要多少人力投入、需要哪些专业/部门人员、这些人员需要何时投入，需要哪些设备投入、什么时间投入，新产品上市需要多长时间、过程中有哪些重要的时间节点，都可以制定切实可行的、较为准确的项目计划。
应用有效的方法和工具，结合本企业积累的产品开发项目历史数据，并在产品开发过程早期安排专门的时间和人力认真制定开发项目计划，就可以达到很好的准确性，无论是开发项目资源需求计划还是开发项目进度计划，其误差都可以控制在10％～30％以内。
在产品开发项目计划的制定和执行过程中，要充分考虑各种风险因素，做好预防和应急处理措施，以降低各种风险因素的负面影响，保障项目计划的顺利实施。例如，加强客户需求收集和分析工作，有助于减少项目实施过程中需求变化的风险。再如，如果能够在产品规划时提前发现新产品的技术难点，就可以提前进行相关的技术研究和技术开发工作，减少产品开发项目实施过程中的技术风险。加强沟通、协调，及时发现各种风险因素和意外情况，及时采取应对措施，也十分有助于项目计划的顺利实施。
理念7：产品开发与技术开发相分离
当企业超越模仿创新阶段，进入局部自主创新阶段之后，产品开发项目就可能会遇到较多的技术难题。解决技术难题的风险较大，可能需要较长的时间，而且很难预先准确估计何时能够解决问题，导致开发项目计划进度受阻，甚至失败。
成功的做法是将产品开发与技术开发相分离，即进行技术规划，识别未来的产品开发项目所需要的核心技术和关键技术，识别重大技术风险，并设立技术研究和开发项目，提前获得所需要的技术，为产品开发做好技术准备。从产品开发工作中剥离技术开发之后，产品开发工作就只需要集成已有的技术成果，只需要解决一些相对简单的技术问题，就可以尽可能减小技术风险，从而尽可能减少由此引发的不确定性，十分有利于按计划顺利完成产品开发项目。
产品缺乏核心技术也是很多企业产品开发所面临的重大问题，严重影响企业的生存和发展。研发核心技术的难度和风险很大，由于产品开发项目的计划进度要求较为严格，很难在产品开发项目中完成核心技术的开发工作。将产品开发与技术开发相分离，就可以设立专门的部门专注于技术研究和开发工作，非常有利于获得本企业独有的核心技术，为产品建立差异化竞争优势创造条件。
由于产品开发项目的主要工作目标是完成单个产品型号的开发工作，因此难以过多考虑技术成果的通用性，容易导致各个产品开发项目之间缺乏技术成果的共享和继承，使得研发资源利用效率低下，并增大了产品制造和售后服务的难度与成本。将产品开发与技术开发相分离，就可以由专门的技术研发部门开发具有通用性的技术成果产品，方便各个产品开发项目共享和继承，从而提高研发资源利用效率，并降低产品制造和售后服务的难度与成本。
要实现产品开发与技术开发相分离，就需要建立技术规划与技术开发机制。本书第5章包含了技术规划和技术开发的相关内容。
理念8：基于产品平台的开发模式和重用策略
显而易见，新产品开发过程中应该尽可能重用已有的技术成果，从而大大提高研发资源利用效率、时间效率，降低研发成本，好处多多。然而，产品开发项目之间缺乏继承和共享的现象又随处可见，如何才能做到更多的设计和技术重用呢？
产品平台是产品系列中可以共用的要素的集合，包括可共用系统架构、可共用技术和可共用零部件。在统一规划和设计的产品平台基础上，开发产品系列的各个产品型号，将可以获得最大程度的设计和技术重用效果。例如，苹果的iPhone系列手机，都可以从中观察到相似的系统架构，以及大量重用的零部件和技术，说明它们来自同一个产品平台。
因此，基于产品平台的产品开发模式是被成功企业广泛采用的、成熟的开发模式，能够得到最大的重用效果，并得益于技术重用而大大加快新产品开发进度。
理念9：产品研发需要建设研发人才梯队
笔者在多年的研发培训和咨询工作中多次遇到过这样的企业，其研发人员需要有本企业10年以上研发工作经验，才能成为独当一面的“高手”，即使有5年研发工作经验，也尚感觉经验不足。在这样的企业，设计人员不仅要善于产品设计，还要善于产品测试，要懂得产品如何适合批量生产，要懂得产品如何满足客户需求以获得更大市场份额，这样“孙悟空”式的全能型设计人员肯定是凤毛麟角，极为稀缺，极难招聘，自行培养却又需要很长时间，其研发规模必定难以扩大。
这样的企业研发工作容易产生对研发骨干人员的严重依赖症，如果有技术能力强、承担重要工作的研发骨干人员跳槽，其他研发人员就难以顺利接手其工作，导致产品开发工作进度受到严重影响，甚至导致产品开发项目失败。
因此，企业应建设研发人才梯队，形成高中低合理搭配的研发人才队伍，以利于研发队伍的正常发展，提高研发人力资源利用效率，并避免对少数研发骨干人员的过度依赖。一方面企业研发人员必须进行专业分工，以利于研发人员在各自专业领域做专做精，同时也减少对研发人员的跨专业技能和经验要求。另一方面研发组织必须进行合理分化，设立必要的管理层次和技术等级，以经验丰富、综合能力强的研发人员担任管理性工作或负责高层次方案设计，缺乏经验的人员则在高层次人员指导下进行设计实现工作。如此，就不需要对研发新人提出不合理的高要求，不仅容易招聘，而且可以很快发挥作用。
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