自今井正明在《改善-日本企业成功的关键》一书中提出“改善Kaizen”一词，持续改善已经成为企业管理中的基本管理理念。
改善，是一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和效率。
与欧美崇尚的大刀阔斧式的“创新”不同，改善更多是关注一些微不足道的小改变成果，因此，改善一词也隐含着每一位管理人员和作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。
对比“创新”，“改善”是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发现有不妥当之处，可以随时恢复到原先的工作方法，而不用担心浪费巨大的成本。
但是，虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但是随着时间的推移，量变产生质变，所积累的成果也会使客户获得足够的回报。
那么，作为企业管理人员，为了实现“改善”策略，就不得不学习掌握一些基本的观念和体系。
下面，笔者就和大家介绍一些企业管理中的基本改善理念。
改善与管理
在改善的范畴中，企业管理中有两大功能，即“维持”与“改进”。
“维持”是指保持现有技术、管理、标准的活动，使每个人都能够按照标准工作。而“改进”则是以改进现有标准为目的的活动。
因此可以概括理解为维持标准和改进标准。
而改进又可再区分为“改善”和“创新”。所以，也可以理解为广义的改善包含三大类，即“创新”、“改善”和“维持”。
企业管理中，根据不同层级的职责界定和能力状况，一般认为高层管理和中层管理共同关注于“创新”，中层管理和基层管理共同关注于“改善”、基层管理和作业人员更多共同关注于“维持”。
当然，也非一概而论，随着各层级员工能力的提升和适当授权，关注点也会发生转变。
过程与结果
“改善”是一种“过程导向式”的思考模式。
我们要改善“结果”，必须先改善其“过程”。当预期结果无法达成时，也就表示着其“过程”也是失败的。
这是一种典型的东方思维，与西方“结果导向式”思维针锋相对。
当改善推进出现问题时，管理部门必须及时确认并改正这种过程面上的问题，才能确保结果面的实现。而在此过程中PDCA和SDCA的循环是不可或缺的工具。
很多公司改善活动失败的原因，就在于其忽视“过程”。在“改善”过程中，最关键的就是高层管理者的承诺和参与，并且将这种承诺和参与适时地、持续地表现出来，以确保在改善的“过程”中锁定成功的状态。
PDCA和SDCA
改善活动中及其重要的一个工具就是PDCA。PDCA即Plan计划→Do执行→Check检查→Action行动。
“计划”是指建立改善的目标，“执行”是按照计划推行，“检查”是指确认是否在按计划执行并且是否达成预期，“行动”是指标准化或者是稳定后制定新的改善目标并开始下一轮改善。
而任何一个新的标准，在初期都是不稳定的，因此在开始PDCA之前，都需要先将现有的流程稳定下来，这个稳定的过程就是SDCA。
SDCA即Standardize标准化→Do执行→Check检查→Action行动。
在任何流程中，每当发现异常时，我们都要反问自己：是否是因为没有标准发生的？是否是因为未遵守标准发生的？是否是因为标准不当造成的？
只有建立了正确的标准，并且切实遵守，运用SDCA的方式将当前流程稳定下来，才能进行下一轮的PDCA。
所以SDCA的目的是“维持”，即标准化和稳定现有流程，而PDCA的目的是“改善”，即提高流程的水平。此二者就是管理者在改善活动中的两大要务。
质量第一
就QCD即质量、成本和交货期目标而言，要经常性的切实的把“质量”作为最优先的目标。
因为不管价格和交货期的条件对客户和顾客有多大的吸引力，如果产品或者服务缺少了质量，是无法满足要求的。
而要实践“质量第一”的理念，需要管理层的承诺和自上而下的表现。因为很多时候，管理层经常因为屈服于成本和交货期的压力，对质量妥协让步，甘冒牺牲质量和危及企业生命的风险，使“质量第一”变成一句空话。
用数据说话
在没有足够的数据资料前，去尝试分析和解决一个问题，和凭经验、感觉和预感没什么区别，这不是一个科学、客观的方法。
我们常说：“经验主义害死人！”
“改善”作为一种“过程导向式”的思维，就是要求在过程中能正确地、及时地解决问题，所以要求我们必须搜集和分析相关的数据资料，以科学地确定问题的真相。
下一流程即客户
所有的生产活动，都必然有其“客户”和“供应商”。
而此处的“客户”是广义的客户，包含了两种状态：即“外部客户”和“内部客户”。
内部客户就是指你的下一流程，或者是你递交的输出物的需求者或需求部门。
公司中大部分的员工，所接触的都是内部客户。我们必须树立这样一个理念：“下一流程即客户”，并按照对待外部客户的要求去对待内部客户，承诺绝对不将不合格或不正确的产品或信息向下一流程传递。
只有当每个员工都能秉承这一理念，才能真正建立良好的保证体系，切实保证内、外部客户收到高质量的产品或服务。
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