一群渡渡鸟参加了一个为期两天的飞行培训班。它们学习了空气动力学的基本原理。它们在上午、下午和晚上练习飞行，它们还学习了如何顺风和逆风飞行，如何飞过平原和高山，如何进行单独和群体飞行。两天的培训结束后，所有的渡渡鸟都走着回家了。
当然，这只是一个笑话。
早期的非洲岛国毛里求斯生态繁荣，物产丰富，渡渡鸟就生活在这里。渡渡鸟生活的太安逸了，一切都来的如此容易，各个养的膘肥体壮。由于没有天敌，渡渡鸟的脑子里不知危险为何物，长期的进化过程中索性把支持飞行的胸部结构都退化了，它们把巢随意地筑在地面，把蛋产在巢中，繁衍生息。渡渡鸟从不怕人，以至于当葡萄牙人在1505年第一次登陆毛里求斯岛时，可以非常容易地捕杀这些鸟，人类的到来也宣告了渡渡鸟的厄运到来。与此同时，人类带到岛上的狗、猪等动物，不但侵占这些鸟的领地，同时也猎食它们的鸟蛋。很快，在人类登岛后不到200年的时间内，渡渡鸟就灭绝了。后来英语中还产生了一句俚语，“as dead as adodo”，死得像渡渡鸟一样，指消失得彻头彻尾，无法挽回。
生物界如此，商界又何尝不是如此？上个世纪60年代及其后30年，美国的汽车工业就上演了这么一出温水煮青蛙的大戏。早先日本的汽车厂商进入美国市场时，美国的三大汽车巨头根本就视而不见。他们在参观日本汽车厂面对日本厂商先进的“Just In Time”库存管理系统时，由于没有看到几辆汽车，甚至蔑视日本人根本不懂得如何制造汽车。由于美国厂商的这种认知局限，以至于在20年后，美国的汽车市场被日本厂商抢占近30%时才琢磨过滋味来。这样的商业案例俯仰皆是。
在动荡多变的VUCA时代，企业首要的挑战是想办法先活下来，适者生存。渡渡鸟的灭绝，给企业经营者带来怎样的启示？如何避免企业重蹈渡渡鸟的覆辙？生于忧患，死于安乐。企业经营要有强烈的危机意识和生存意识。2000年在华为业务如日中天的时候，任正非写了著名的《华为的冬天》。他说，公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
企业持续成功取决于两条因素，一是战略，二是组织能力。战略需要人来制定，小的企业可能是老板自己一个人拍板说了算，大中型企业就得依靠团队来制定战略。实践中，多数企业不是败在战略，而是败在组织能力。如何确保企业长盛不衰？如何构建企业的生存适应能力？如何构建强有力的组织能力？
打造学习型组织是组织能力持续进化的动因。组织只有通过持续学习，才能建立起生存能力，实现自我进化、复制和持续发展。企业要做强，离不开组织能力的提升；企业要做大，仅仅靠增大组织体积实现绩效增长，很快会出现问题；依赖吸纳新鲜血液和员工个体的学习成长，也很难保证取得组织的健康成长。理想很丰满，现实很骨感。企业真正的挑战是如何才能把学习型组织打造成期望的模样？令多数老板头痛的问题是，企业花了不少钱搞员工培训，但是收效却不理想。为什么？下面给出五条建议。
建议一，推动学习型组织是“一把手”工程，是顶层设计，老板需要绝对重视。
老板的危机意识和生存意识，不应仅停留在意识层面，而应该构建在组织能力、组织行为层面。这个思维逻辑的背后考察的是组织的战略扫描能力。打仗大家都知道，对外需要侦察兵，内部需要有作战参谋。商场如战场。要想打胜仗，企业首先要建立战略扫描能力。这就好比日常生活，出门前要探知天气变化，感觉不舒服就要及时体检找原因，身体羸弱就要采取行动多锻炼。
战略扫描能力是企业经营基本功。对外进行环境扫描，了解产业、行业政策和趋势，分析市场环境和竞争格局，找到对标企业等内容。对企业内部进行组织诊断，比如评估你的企业文化、组织体系、产品体系、诊断你的管理体系、业务体系、盘点人财物的核心资源等等。人需要定期体检，组织也需要定期“体检”，然后对症下药。
推动学习型组织，要不断地追问你的组织，战略扫描究竟做没做？做了什么？发现了什么问题，下一步的行动方案是什么？团队学习要理论联系实际，结合工作场景来开展。现实场景可能是这样的：老板把任务交给HR部门去操作，HR部门做了一番需求调研后采购一堆课程，布置监督员工学习；亦或是这样的：老板觉得一个课程好，就安排硬推。熟悉的场景，熟悉的问题。根源还是在于老板自己缺乏系统思考。不知道去发展团队的何种能力、如何发展。还有一个常见的误区是“不切实际”，为了培训而培训。学习场面很热闹，但对提升组织绩效没有什么意义。
建议二，发动核心高管团队的力量来推动团队学习。毛主席曾说过，政治路线确定后，干部就是决定的因素。伟大的企业都是使命驱动，愿景引领的。老板要找到自己的“七个信徒”建立核心班底，大家一起共启愿景共担责任，带领团队跳出舒适圈，把危机感转化为团队的紧迫感、进取心、创新力和执行力。依靠团队的力量来发动团队学习和蜕变，改变只有老板着急的窘境。
建议三，学习型组织的核心修炼是团队系统思维。企业中的典型痛点是管理者的本位格局和“筒仓”文化。锻造无边界高绩效组织，破除“筒仓”文化，是无数老板的梦想。本位主义直接表现就是团队绩效差，沟通成本高。“筒仓”行为的背后是“筒仓”文化，文化的背后是缺乏系统性思维。系统性思维就是团队协同的思维方式，是“1 1＞2”的思维方式。团队的系统性思维，需要采用正确的学习方法和基于工作场景的内容设计。蒋春燕《销售铁军体系》课程中专门有一个模块讲锻造团队系统思维。
建议四，团队学习方法论需要遵循科学规律。关于学习与实践，毛主席在《实践论》中有非常精辟的论证：通过实践而发现真理，又通过实践而证实真理和发展真理。从感性认识而能动地发展到理性认识，又从理性认识而能动地指导革命实践，改造主观世界和客观世界。实践、认识、再实践、再认识，这种形式，循环往复以至无穷，而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进到了高一级的程度。这就是辩证唯物论的全部认识论，这就是辩证唯物论的知行统一观。
大卫·库伯曾经提出过一个经验式学习圏理论。他认为成人学习完整的过程是由四个阶段构成的闭环：经验体会、反思性观察、概念化思考、主动实践。经验体会是让学习者完全投入一种新的体验；反思性观察是学习者在停下的时候对已经历的体验加以思考；概念化思考是学习者必须达到能理解所观察的内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的概念；到了主动实践阶段，学习者要验证这些概念并将它们运用到制定策略、解決问题之中去。不同的人在学习风格偏好上存在个体差异，不同学习风格的人对于各个阶段的偏好不一样，他们在各个阶段中学习的效果也有不同。
在设计培训活动、分享活动时，可以基于库博学习圈理论指导，让学习者获得体验、引导学员进行反思、过渡上升到理论知识、引发学员将所学内容应用于实践。团队学习的过程，实际上就是从实习演练到实战实践的不断反复的持续过程：演练，实战，再演练，再实战。团队学习也可以看作是一个带有控制反馈机制的不断改正组织错误的过程。企业也可以采用库伯学习圈来检验课程设计好坏的好方法。
针对企业中高管团队的实战训练，毅行绩效工场的专家们按照上述理论指引，全新推出的《卓越绩效实战卡》线上实训营，学习路径设计思路如下图所示。我们有理由相信，企业团队采用这样的学习方式，效果会远远好于单纯的慕课学习。
建议五，课程学习内容要务实，要体系化，不能是碎片式的。要围绕解决企业经营、管理的实际问题，或经“体检”后需要提升的组织能力来进行。以《卓越绩效实战卡》为例，这个课程包含了愿力卡、合力卡、毅力卡和创力卡，每张卡的学习周期是一个季度，合计涵盖了50个主题。从时间安排上完全契合了企业经营全年的实际节奏，从内容上完全围绕经营管理的实践活动来设计。好的课程，应该为解决实际问题而生，为提升匹配企业战略的核心组织能力而生。
谷歌首席人才官拉斯洛·博克在《重新定义团队：谷歌如何工作》中就如何打造学习型组织总结了他的观点：
1) 进行刻意练习：将课程分成易于消化的小块，给出明晰的反馈意见，并不断重复这个过程；
2) 从内部选出最优秀的员工来做培训老师；
3) 只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入；
不难看出，优秀的课程，底层的设计思想都是类似的。
打造学习型组织，是组织能力持续进化的驱动性因素，是企业绩效持续增长的驱动性因素。平庸的领导者通常无意识、也不舍得在团队学习方面做更多的投入，却每每期望在一切都没有改变的情况下收获绩效的大幅提升。而卓越的领导者善于利用一切资源、不失时机地创造机会推动团队学习与成长。他们也更加懂得春天播种、夏天耕耘、秋天收获的意义。
愿每一个企业都不要成为商界的“渡渡鸟”！
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