信息总线的根本是数据，其作用是连接资源。如何做好信息总线呢？
最简单的理解就是给企业做一个信息化系统，积累数据，连接资源。道理讲得很简单，但是这个信息化系统到底应该怎样应用实现呢？先看下面这张图。
当时的物业行业普遍面临的问题是很多物业工作实际上是没有流程的。
但是我们都知道要写一个软件是需要确定各种流程的，再按照规定流程一步步执行，对不对？
所以，我就转换了思考的问题，那就是一个企业究竟在管什么，于是就有了这张“八卦图”。
企业非常重要的是要做管控。
这里请你一定要注意的是，管和控是两件事情。
怎么理解“管”呢？你下属的目标往往不是你的目标，因为你的目标太高了。管理就是让你下属的目标同步成你的目标，并且督促他实现目标。
那“控”是什么呢？是要防止你下属突破你的底线。他的底线往往是比你的要求更低的，他的希望经常是躺着不干活，还能赚更多的钱，对不对？所以，控就是你要防止他突破你的底线。
我们用教育孩子来作为例子便于理解“管”和“控”。管就是说，让孩子数学能考到80分、语文90分，而控则是“小子，你要是胆敢考试成绩低于60分或者考试作弊，看我怎么收拾你！”
所以，“管”和“控”分别有各自的定位，这两件事做好任何一件本身就并不容易。而当一个企业变得越来越庞大的时候，企业领导者的管控效果就会衰减的更快。
当一个公司有7个人时，一起吃顿饭就解决了所有的问题，而当一个公司有7000人时，为了把一件事讲明白，得开多少次会？
所以，随着企业变大，很多企业家觉得最重要的事情就是加强管控，对吗？
不对。
因为一旦你的企业用各种手段加强管控，非常容易发生的事情就是下面人开始骗你，做各种各样的表、彼此非常自然的互相的配合，把一个故事编排得毫无漏洞。他们会给你一个满意的数字，但是这个数字背后隐藏了所有的问题。
这就是大企业基本上都会慢慢走向僵化的一个重要原因——企业变大，管控太强了，底下的人开始骗老大了。
结果就是做老大的根本看不到这家企业真实的样子了。
我之前讲过领导的“带头干、带头喊、带头看”，新时代的领导应该“带头看”，对不对？
当你看不到这家企业的时候，我敢保证，你根本没有机会做出好的决策，没有好的决策，这家企业就根本没有未来。
我们所有的财富都源自于决策，对不对？
所以，在这个体系的设计中，虽然中间我放的是“管·控”二字，但实际上我们做了一个扩充，做成了“监·管·控”。
“监”其实就是看，如果你看得够准、看得够细，甚至可以达到一个非常超然状态，这个状态我称之为“监而不管，监而不控”。
只要能够看到，你可以不管不控，这个体系就是有秩序的，因为这个让信息透明的系统，就可以把那些不好的人或者修正过来，或者淘汰掉。
所以，基于“能够看到”这个目标，我做了4个大模块——人、财、事、物。也就是把人看到、把钱看到、把事情看清楚、把东西看明白。
在这个系统中，信息科技作为集权的抓手，就可以把这四个部分的数据再造成线上资产。
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在这里，我要特别解释一下什么叫集权。
如果你是企业主，你天然的就有对企业的掌控权利，因为至少企业内部的产权都是属于你的，你可以调度资源、可以决定内部任何资源的使用方式。
但是如果你看不到它们的状态，你其实做不好决策。所以能看到才是最重要的，所以实际上信息化平台能够帮你做的是集权工具。
对于这一点，我发现很多大企业的二代的会非常有共鸣。因为二代的企业可能是他的老爸做起来的，由二代来接班。而一代的创业者往往是跟他周围的兄弟共同奋斗出来的，但是老大的儿子对这些兄弟来说就是个小毛孩子，他们甚至是看着这个小毛孩子长大的。这个“小毛孩子”怎么能有威信镇得住这些叔叔伯伯来跟他事事汇报、事事请示呢？所以，二代接班面临最大的困难就是没有手段，如果没有有效手段，基本上基业就会被叔叔伯伯给废掉了。
但是如果二代能够使用让自己“看得到”的信息手段，接班就变得非常容易了，因为你看得清楚所有这个企业正在发生的事情，也就具备了作出好决策的基础。
所以，信息总线是通过数字化手段，看到企业的每一个行为，从强管控转为自律、自驱。于是企业内部的各个角色就能驱动自己去做真正有价值的事。
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所以我在帮助一个企业做转型时，往往最先要做的事情就是给老板在办公室里面放一个大屏幕。通过这个大屏幕，企业的掌舵人能看到几乎所有的事情，这个过程就是把企业的所有资产数字化，整合好信息总线的过程。
另外，信息总线还能够把资源之间关联起来，比如把财务的信息和业务的信息连通，这就是很多企业在追求的财务、业务一体化。之前遇到很多企业家都跟我抱怨说做到财业一体化真的太难了，但是如果能够通过信息总线把资源整合起来，我相信这件事情的难度会降低很多。
总之，在信息总线的理念下，我们知道，不能数字化的资产不是资产，不能线上化的资源不是资源。
你作为企业的掌舵人，需要考虑的是，如何在企业内把信息总线做好，通过数据连接资源、整合资源，高效的利用资源。
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