被誉为管理学大师的彼得·德鲁克曾对管理下过深刻的定义：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”
也就是说，在彼得·德鲁克看来，尽管如今大家都意识到了企业管理的重要性、也均非常热衷于讨论怎样的管理模式才能帮助企业制胜时代，但从本质上来讲，企业管理只能止步于成为一门理论，而不可能成为一门精确的科学。
理由十分明了，科学总是基于可控变量总结出的客观规律，而企业管理只要从理论延伸至实践，便必定面临大量不确定性的挑战，这本身并不具备产生科学定理的土壤，只能为管理实践提供一些有效建议。
彼得·德鲁克的定义固然没错，但大师微言大义，于逻辑之中省去了一项洞察。彼得·德鲁克认为管理实践在于行、验证在于成果、权威源于成就，顺着这条思路反推我们可以发现，凡在管理学发展史上占据过重要位置的关键人物，均帮助企业在克服不确定性方面，做出了突破性的探索。
布朗运动与熵众所周知，布朗运动与熵均是物理学对于世界的基本判定。布朗运动认为，世界总会自发开展各类无规则运动，熵则是热力学第二定律中对体系混乱程度的度量，二者自提出之后不仅得到包括爱因斯坦在内大量科学家的证明，还被广泛应用于对各类社会问题的思考，企业管理也在其中。
按照布朗运动、熵等理论的启发，我们可以明确，当企业组织规模越来越大时，不确定性也必然会不断增加，让熵越来越大。那么为应对这种状况，企业便需要通过引入信息的方式消除这些不确定性，至于如何引入、引入多少，便是企业管理者所要探索的方向。
那些管理学史上星光闪耀的思想家或企业家，基本上均沿着这一路径结合所处时代特点，提出了影响深远的诸多理论。
如1911年正式提出流水线制的“科学管理之父”泰勒，在大规模生产中其用不断细化专业分工增强效率的方式，极大降低了一位工人总揽全部生产环节可能产生的各类不确定性。这一点，日后又被亨利·福特在T型车生产线发挥到了极致，并让汽车以低廉价格真正走进千家万户。
与泰勒制相匹配的企业管理理论是由“组织管理之父”马克斯·韦伯提出的科层制。由于泰勒制在大规模生产中极大降低了不确定性，余下很少的不确定性与新市场信息的注入靠科层制层层传导便可完成。这让泰勒制与科层制相结合初期，展现出了强大的生产效率提升能力。
但千万不要忘了，熵增是世界发展的永恒趋势。泰勒制与科层制最伟大的贡献在于显著提升了基层的劳动效率，而当所有企业均运用二者实现生产效率提升时，想要决胜市场，对因科层制而掌握更多信息及决策权的企业高层进行约束，减少他们在无序决策过程中的熵增倾向便成为管理重点，“管理理论之父”法约尔顺势提出了著名的“一般管理理论”。
法约尔的管理思想始终集中于企业高层如何通过计划、组织、指挥、协调、控制的方式完善企业管理流程，无需过多解释，光从词意我们也可以体会到，每一项均是为了控制无序运动的熵增倾向。
但传统管理理论发展到这里我们也可以发现，无论泰勒制、科层制还是一般管理理论，其能抑制熵增、增强效率有一个大的前提，即工业时代的底层思维是充满确定性的机械思维，努力方向十分明确，只要将复杂流程拆解为N个小环节并逐一优化，便可实现规模增长与边际成本递减。这一点，看过卓别林在流水线上疯狂拧螺丝的电影《摩登时代》便不难理解。
但到了以互联网为代表的信息时代，一切都变了。
两个人比赛与两万人比赛的区别信息时代相比于工业时代，企业要面对的不确定性更多，用户需求也变得更多样化、随机化，需要新的管理思想才能弥补。
这种改变，大抵可形容为两个人向模糊目标冲刺与两万人同时向模糊目标的差异。两个人比赛时，一定是那个找对明确目标的人比盲目瞎冲的人，获胜概率更大；而两万人同时比赛呢？恰恰相反，一定是发令枪响，向四面八方冲刺的队伍获胜概念更大（一个人先跑到指定位置即为赢），两万人先坐下来讨论模糊目标在什么地方，是不会有结果的。
信息时代的用户需求及市场变化正是模糊的，企业想要获胜，便必须利用两万人同时比赛时的方法。当然，在具体商业实践上还没有那么夸张，熵的概念同样可以给我们带来启发。
早在互联网发展的初始阶段，信息论奠基人香农便提出了应对离散随机事件的“信息熵”概念，其先用信息熵作为定义离散随机事件出现概率的参数，并提出可有效应对这些随机变量的“最大熵原理”。即在这些近似无穷多的随机分布中，会有一种分布的熵最大，而这种分布可以用来作为应对随机变量的一般化原则。
这一原则，落实到企业管理上可形成两条推论，1.在没有信息数据证明的情况下，主观假设往往会产生错误决策，长官意志并不一定代表正确；2.让员工接触到更多的企业信息、用户信息并加以及时转化，找到最大熵原则下的最佳方式有助于提升企业竞争力。
传统管理理论日渐衰落后，企业管理理论迭代，大抵延续着这一路径。
率先脱颖而出的是美国企业家斯隆在通用汽车施行的“事业部制”，即希望通过政策制定与行政管理相分离的方式，实现平衡集权与分权的“集中政策控制下的分散作业”，开放了大量的部门权利，一举奠定现代企业管理结构的基础。
随后是日本企业家松下幸之助针对企业内部管理提出的“玻璃式经营法”，在他看来，企业内部管理应像玻璃那样透明、要让员工了解企业经营状况，从而唤起他们的责任心和使命感，为企业发展献言献策。
再之后便是要根据用户需求定义企业生产价值的丰田“精益管理”思想，主张按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产，最大熵即整个产业链最能满足用户的方法。
物联网时代的新方法事业部制、玻璃式经营、精益管理固然很好，但当下从互联网转向物联网的整体发展趋势，又对它们提出了新的挑战。
主要差异在于场景。互联网向来是针对用户需求的，只要用户有关于社交、搜索、电商等方面的痛点需求，下载应用加以满足便可以。但物联网则不同，用户必须置身于特征场景之中才会产生相应的需求，伴随用户行为模式的改变，企业势必也要进行相应变化。具体实践上的差异为，此前由流水线扩展成了产业链，如今则要从产业链扩展成为场景生态。
基于以上变化，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出了全新的“人单合一 链群合约”管理模式。
在这一模式下，海尔完全去掉了12000名中层管理者，转型为链群式创业平台，让每位员工直接对用户体验负责之余，8-10人组成创业小微并独立拥有决策权、分配权与用人权，凡尚未被满足的用户痛点需求，海尔小微理性测算后均可自主迭代，并以链群智能合约完成小微间的聚合与并联，完全以最大化激发员工创客精神的最大熵方式直面物联网时代愈发个性化、随机化的用户需求。
这一富有前瞻性的管理模式，不仅让张瑞敏本人三次入选“全球50大管理思想家”，还同时成为了世界管理学界公认的下一代颠覆性、革命性企业管理模式，“熵”依旧发挥着它对企业管理的指导意义。
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